Sistema de méritos - Historia

Sistema de méritos - Historia

Sistema de méritos: forma de elegir empleados que enfatiza su capacidad, educación, experiencia y desempeño laboral; en lugar de sus conexiones u otros factores políticos. En 1883, el Congreso aprobó la Ley Pendleton, que pedía reformas para asegurarse de que más empleados federales fueran contratados por un sistema de méritos y menos por nombramiento presidencial. Hoy en día, casi el 95% de los empleados civiles federales son contratados por méritos, a través de exámenes de servicio civil y calificaciones educativas y de habilidades.

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Servicio civil federal de los Estados Unidos

los Servicio civil federal de los Estados Unidos es la fuerza laboral civil (es decir, empleados del sector público no electos y no militares) de los departamentos y agencias del gobierno federal de los Estados Unidos. El servicio civil federal se estableció en 1871 (5 U.S.C.§ 2101). [1] Las entidades gubernamentales estatales y locales de EE. UU. A menudo tienen sistemas de servicio civil comparables que se basan en el sistema nacional, en diversos grados.

La administración pública de EE. UU. Es administrada por la Oficina de Administración de Personal, que a diciembre de 2011 [actualización] informó aproximadamente 2.79 millones de funcionarios públicos empleados por el gobierno federal, [2] [3] [4] incluidos los empleados de los departamentos y agencias administrados por cualquiera de las tres ramas del gobierno (la rama ejecutiva, la rama legislativa y la rama judicial), incluidos más de 600.000 empleados en el Servicio Postal de EE. UU.


Contenido

Definiciones tempranas Editar

La "definición más común de meritocracia conceptualiza el mérito en términos de competencia y habilidad probadas, y muy probablemente, medido por el coeficiente intelectual o pruebas de rendimiento estandarizadas". [3] En el gobierno y otros sistemas administrativos, la "meritocracia" se refiere a un sistema bajo el cual el avance dentro del sistema se basa en "méritos", como el desempeño, la inteligencia, las credenciales y la educación. A menudo, estos se determinan mediante evaluaciones o exámenes. [4] [ página necesaria ]

En un sentido más general, la meritocracia puede referirse a cualquier forma de evaluación basada en el logro. Al igual que "utilitarista" y "pragmático", la palabra "meritocrático" también ha desarrollado una connotación más amplia, ya veces se utiliza para referirse a cualquier gobierno dirigido por "una clase gobernante o influyente de personas educadas o capaces". [5]

Esto contrasta con el uso original y condenatorio del término en 1958 por Michael Dunlop Young en su obra "El ascenso de la meritocracia", quien estaba satirizando el sistema educativo tripartito aparentemente basado en el mérito que se practicaba en el Reino Unido en ese momento, afirmó que, en el sistema tripartito," el mérito se equipara con la inteligencia más el esfuerzo, sus poseedores se identifican a una edad temprana ". y seleccionados para una educación intensiva adecuada, y existe una obsesión por la cuantificación, la calificación de las pruebas y las calificaciones ". [6]

La meritocracia, en su sentido más amplio, puede ser cualquier acto general de juicio sobre la base de varios méritos demostrados, tales actos se describen con frecuencia en sociología y psicología.

En retórica, la demostración del mérito propio con respecto al dominio de un tema en particular es una tarea esencial más directamente relacionada con el término aristotélico. Carácter distintivo. La concepción aristotélica equivalente de la meritocracia se basa en estructuras aristocráticas u oligárquicas, más que en el contexto del estado moderno. [7] [8]

Definiciones más recientes Editar

En los Estados Unidos, el asesinato del presidente James A. Garfield en 1881 provocó la sustitución del American Spoils System por una meritocracia. En 1883, se aprobó la Ley de Reforma del Servicio Civil de Pendleton, que estipula que los trabajos gubernamentales deben otorgarse sobre la base del mérito a través de exámenes competitivos, en lugar de los vínculos con políticos o afiliación política. [9]

La forma más común de evaluación meritocrática que se encuentra en la actualidad es el título universitario. La educación superior es un sistema de selección meritocrático imperfecto por varias razones, como la falta de estándares uniformes en todo el mundo, [10] [11] la falta de alcance (no se incluyen todas las ocupaciones y procesos) y la falta de acceso (algunas personas talentosas nunca tienen un oportunidad de participar debido al gasto, especialmente en los países en desarrollo). [12] No obstante, los títulos académicos tienen cierto propósito de selección meritocrática en ausencia de una metodología más refinada. Sin embargo, la educación por sí sola no constituye un sistema completo, ya que la meritocracia debe conferir automáticamente poder y autoridad, lo que un grado no logra de forma independiente. [ cita necesaria ]

Aunque el concepto ha existido durante siglos, el término "meritocracia" es relativamente nuevo. Fue utilizado de manera peyorativa por el político y sociólogo británico Michael Dunlop Young en su ensayo satírico de 1958. [13] [14] [15] [16] El ascenso de la meritocracia, que representa al Reino Unido bajo el gobierno de un gobierno que favorece la inteligencia y la aptitud (mérito) por encima de todo, siendo la combinación de la raíz de origen latino "mérito" (de "mereō" que significa "ganar") y el sufijo griego antiguo "-cracia" (que significa "poder", "gobernar"). [17] [El puramente La palabra griega es axiocracia (αξιοκρατία), de axios (αξιος, digno) + "-cracia" (-κρατία, poder).] En este libro, el término tenía connotaciones claramente negativas, ya que Young cuestionó tanto la legitimidad del proceso de selección utilizado para convertirse en un miembro de esta élite y los resultados de ser gobernado por un grupo tan estrechamente definido. El ensayo, escrito en primera persona por un narrador histórico de ficción en 2034, entrelaza la historia de la política de la Gran Bretaña de antes y después de la guerra con la de los acontecimientos futuros de ficción a corto (1960 en adelante) y largo plazo (2020 en adelante). [18]

El ensayo se basó en la tendencia de los gobiernos en ese momento, en su lucha por la inteligencia, a ignorar las deficiencias y en el fracaso de los sistemas educativos para utilizar correctamente a los miembros dotados y talentosos dentro de sus sociedades. [19]

El narrador de ficción de Young explica que, por un lado, el mayor contribuyente a la sociedad no es la "masa impasible" o la mayoría, sino la "minoría creativa" o los miembros de la "élite inquieta". [20] Por otro lado, afirma que hay víctimas del progreso cuya influencia se subestima y que, de tan imperturbable adhesión a las ciencias naturales y la inteligencia, surge la arrogancia y la complacencia. [20] Este problema se resume en la frase "Cada selección de uno es un rechazo de muchos". [20]

También fue utilizado por Hannah Arendt en su ensayo "Crisis en la educación", [21] que fue escrito en 1958 y se refiere al uso de la meritocracia en el sistema educativo inglés. Ella también usa el término de manera peyorativa. No fue hasta 1972 que Daniel Bell utilizó el término de manera positiva. [22]

Tiempos antiguos: China Editar

Algunos de los primeros ejemplos de meritocracia administrativa, basados ​​en exámenes de la función pública, se remontan a la antigua China. [23] [24] [25] [26] [a] El concepto se origina, al menos en el siglo VI a. C., cuando fue defendido por el filósofo chino Confucio, quien "inventó la noción de que quienes gobiernan deben hacerlo porque de mérito, no de estatus heredado. Esto pone en marcha la creación de los exámenes imperiales y burocracias abiertas sólo a aquellos que pasaron las pruebas ". [27]

A medida que las dinastías Qin y Han desarrollaron un sistema meritocrático para mantener el poder sobre un imperio grande y en expansión, se hizo necesario que el gobierno mantuviera una compleja red de funcionarios. [28] Los posibles funcionarios podían provenir de un entorno rural y los puestos gubernamentales no se limitaban a la nobleza. El rango se determinó por mérito, a través de los exámenes de la función pública, y la educación se convirtió en la clave para la movilidad social. [28] Después de la caída de la dinastía Han, el sistema de nueve rangos se estableció durante el período de los Tres Reinos.

Uno de los ejemplos más antiguos de un sistema de servicio civil basado en el mérito existía en la burocracia imperial de China. Desde el año 200 a. C., la dinastía Han adoptó el confucianismo como base de su filosofía y estructura políticas, que incluía la idea revolucionaria de reemplazar la nobleza de sangre por una de virtud y honestidad, y por lo tanto, exigía que los nombramientos administrativos se basaran únicamente en el mérito. . Este sistema permitía a cualquiera que pasara un examen convertirse en funcionario del gobierno, un puesto que traería riqueza y honor a toda la familia. En parte debido a la influencia china, el primer servicio civil europeo no se originó en Europa, sino en la India por la Compañía de las Indias Orientales dirigida por los británicos. los gerentes de las empresas contrataron y promovieron a los empleados con base en concursos para prevenir la corrupción y el favoritismo.

Tiempos antiguos: Grecia antigua Editar

Tanto Platón como Aristóteles defendían la meritocracia, Platón en su La republica, argumentando que los más sabios deben gobernar y, por lo tanto, los gobernantes deben ser reyes filósofos. [30]

Siglo XVII Editar

El concepto de meritocracia se extendió desde China a la India británica durante el siglo XVII. [29]

La primera potencia europea en implementar un servicio civil meritocrático exitoso fue el Imperio Británico, en su administración de la India: "los gerentes de las empresas contrataban y promovían a los empleados con base en concursos para evitar la corrupción y el favoritismo". [29] Los administradores coloniales británicos abogaron por la expansión del sistema al resto de la Commonwealth, el más "persistente" de los cuales fue Thomas Taylor Meadows, cónsul británico en Guangzhou, China. Meadows argumentó con éxito en su Notas inconexas sobre el gobierno y el pueblo de China, publicado en 1847, que "la larga duración del imperio chino se debe única y totalmente al buen gobierno que consiste en el avance de hombres de talento y mérito únicamente", y que los británicos deben reformar su servicio civil haciendo que la institución meritocrático. [31] Esta práctica fue adoptada posteriormente a finales del siglo XIX por el continente británico, inspirada en el "sistema chino mandarín". [32]

El filósofo y erudito británico John Stuart Mill defendió la meritocracia en su libro, Consideraciones sobre el gobierno representativo. Su modelo era dar más votos al votante más educado. Sus puntos de vista se explican en Estlund (2003: 57–58):

La propuesta de Mill de voto plural tiene dos motivos. Una es evitar que un grupo o clase de personas pueda controlar el proceso político incluso sin tener que dar razones para obtener suficiente apoyo. Él llama a esto el problema de la legislación de clases. Dado que la clase más numerosa también se encuentra en un nivel de educación y rango social más bajo, esto podría remediarse en parte otorgando a los que están en los rangos más altos votos en plural. Un segundo motivo igualmente destacado para el voto plural es evitar dar igual influencia a cada persona sin importar su mérito, inteligencia, etc. Considera que es fundamentalmente importante que las instituciones políticas encarnen, en su espíritu, el reconocimiento de que algunas opiniones valen más que otros. No dice que esta sea una ruta para producir mejores decisiones políticas, pero es difícil entender su argumento, basado en este segundo motivo, de otra manera.

Entonces, si Aristóteles tiene razón en que la deliberación es mejor si los participantes son numerosos (y asumiendo por simplicidad que los votantes son los deliberadores), entonces esta es una razón para dar un voto a todos o muchos ciudadanos, pero esto aún no demuestra que los más sabios El subconjunto no debería tener, digamos, dos o tres, de esa manera se daría algo tanto al valor de las diversas perspectivas como al valor de la mayor sabiduría de unos pocos. Esta combinación de los puntos platónico y aristotélico es parte de lo que creo que es tan formidable sobre la propuesta de Mill del voto plural. También es una ventaja de su punto de vista que propone privilegiar no a los sabios, sino a los educados. Incluso si estuviéramos de acuerdo en que los sabios deben gobernar, existe un serio problema sobre cómo identificarlos. Esto se vuelve especialmente importante si una justificación política exitosa debe ser generalmente aceptable para los gobernados. En ese caso, privilegiar a los sabios requeriría no solo que sean tan sabios como para ser mejores gobernantes, sino también, y más exigente, que su sabiduría sea algo en lo que puedan estar de acuerdo todos los ciudadanos razonables. Paso a esta concepción de la justificación a continuación.

La posición de Mill tiene una gran verosimilitud: una buena educación promueve la capacidad de los ciudadanos para gobernar de manera más inteligente. Entonces, ¿cómo podemos negar que el subconjunto educado gobernaría más sabiamente que otros? Pero entonces, ¿por qué no deberían tener más votos?

Estlund continúa criticando la meritocracia basada en la educación de Mill por varios motivos.

África occidental del siglo XVIII

El rey Ashanti Osei Kwadwo que gobernó desde c. De 1764 a 1777, comenzó el sistema meritocrático de nombrar a los funcionarios centrales de acuerdo con su capacidad, en lugar de su nacimiento. [33]

Siglo XIX Editar

En los Estados Unidos, la burocracia federal utilizó el sistema de botín desde 1828 hasta que el asesinato del presidente de los Estados Unidos, James A. Garfield, por un decepcionado aspirante a un cargo en 1881, demostró sus peligros. Dos años más tarde, en 1883, el sistema de nombramientos para la burocracia federal de los Estados Unidos fue renovado por la Ley de Reforma del Servicio Civil de Pendleton, parcialmente basada en el servicio civil meritocrático británico que se había establecido años antes. La ley estipulaba que los puestos gubernamentales deberían adjudicarse sobre la base del mérito, a través de exámenes competitivos, en lugar de los vínculos con políticos o afiliación política. También hizo ilegal despedir o degradar a los empleados del gobierno por razones políticas. [9]

Para hacer cumplir el sistema de méritos y el sistema judicial, la ley también creó la Comisión de Servicio Civil de los Estados Unidos. [9] En la meritocracia estadounidense moderna, el presidente puede entregar sólo un cierto número de puestos de trabajo, que deben ser aprobados por el Senado de los Estados Unidos.

Australia comenzó a establecer universidades públicas en la década de 1850 con el objetivo de promover la meritocracia proporcionando formación avanzada y credenciales. El sistema educativo se creó para atender a los varones urbanos de clase media, pero de diversos orígenes sociales y religiosos. Se extendió cada vez más a todos los graduados del sistema de escuelas públicas, los de origen rural y regional, y luego a las mujeres y finalmente a las minorías étnicas. [34] Tanto la clase media como la clase trabajadora han promovido el ideal de la meritocracia dentro de un fuerte compromiso con el "apareamiento" y la igualdad política. [35]

Siglo XX hasta hoy Editar

Singapur describe la meritocracia como uno de sus principios rectores oficiales para la formulación de políticas públicas nacionales, haciendo hincapié en las credenciales académicas como medidas objetivas del mérito. [36]

Se critica que, bajo este sistema, la sociedad de Singapur se está estratificando cada vez más y que se está creando una clase de élite a partir de un segmento reducido de la población. [37] Singapur tiene un nivel creciente de tutoría para niños, [38] y los mejores tutores a menudo reciben un salario mejor que los profesores de escuela. [38] [39] [40] Los defensores de este sistema recuerdan el antiguo proverbio chino "La riqueza no pasa más allá de tres generaciones" (chino: 富 不过 三代), lo que sugiere que el nepotismo o amiguismo de los elitistas eventualmente será, y a menudo lo son , reemplazados por los que están más abajo en la jerarquía.

Los académicos de Singapur están reexaminando continuamente la aplicación de la meritocracia como herramienta ideológica y cómo se extiende para abarcar los objetivos del partido gobernante. El profesor Kenneth Paul Tan de la Escuela de Políticas Públicas Lee Kuan Yew afirma que "la meritocracia, al tratar de 'aislar' el mérito tratando a personas con antecedentes fundamentalmente desiguales como superficialmente iguales, puede ser una práctica que ignora e incluso oculta las ventajas reales y desventajas que se distribuyen de manera desigual entre los diferentes segmentos de una sociedad intrínsecamente desigual, práctica que de hecho perpetúa esta desigualdad fundamental. De esta manera, aquellos que son elegidos por meritocracia como méritos pueden haber disfrutado ya de ventajas injustas desde el principio, ignoradas según al principio de no discriminación ". [41]

Cómo la meritocracia en el contexto de Singapur se relaciona con la aplicación del pragmatismo como un dispositivo ideológico, que combina una estricta adherencia a los principios del mercado sin cualquier aversión a la ingeniería social y poca propensión al asistencialismo social clásico, [42] es ilustrada por Kenneth Paul Tan en artículos posteriores:

Hay una fuerte cualidad ideológica en el pragmatismo de Singapur y una fuerte cualidad pragmática en las negociaciones ideológicas dentro de la dinámica de la hegemonía. En esta compleja relación, la combinación de maniobras ideológicas y pragmáticas a lo largo de las décadas ha resultado en el dominio histórico del gobierno por parte del PAP en asociación con el capital global cuyos intereses se han adelantado sin muchas reservas. [43]

Dentro del Ministerio de Trabajo de Ecuador, se creó el Instituto Ecuatoriano de la Meritocracia [44] bajo el asesoramiento técnico del gobierno de Singapur.

Con objeciones similares, John Rawls también rechaza el ideal de la meritocracia. [45]

El Partido de la Meritocracia Editar

En 2007, un grupo británico anónimo llamado The Meritocracy Party publicó su primer manifiesto, al que ahora han agregado más de dos millones de palabras sobre el tema (discutiendo sobre Hegel, Rousseau, Charles Fourier, Henri de Saint-Simon y varios otros filósofos, científicos , reformadores y revolucionarios). En resumen, El Partido de la Meritocracia quiere lograr lo siguiente:

  1. Un mundo en el que todos los niños tengan las mismas oportunidades de triunfar en la vida.
  2. La abolición de la política de partidos.
  3. Solo aquellos con una educación y experiencia laboral relevantes deberían poder votar, en lugar de cualquier persona que haya cumplido los 18 o 21 años.
  4. La introducción del impuesto de sucesiones del 100%, para que los superricos ya no puedan pasar su riqueza a unos pocos elegidos (sus hijos privilegiados). Esto significaría el fin de las dinastías de élite y la monarquía hereditaria.
  5. Un sistema educativo radicalmente reformado, basado en los tipos de personalidad de MBTI y los conocimientos de innovadores radicales como Rudolf Steiner y Maria Montessori.
  6. Reemplazar el capitalismo de libre mercado con capitalismo social y reemplazar la democracia con una república meritocrática totalmente transparente, bajo una constitución meritocrática.
  7. El fin del nepotismo, el amiguismo, la discriminación, los privilegios y la desigualdad de oportunidades.

En su sitio web, El Partido de la Meritocracia enumera cinco principios meritocráticos [46] y trece objetivos principales. Meritocracy International es la sede de todos los partidos políticos meritocráticos del mundo y el lugar donde se pueden encontrar por país de origen. [ cita necesaria ]

La "trampa de la meritocracia", un concepto introducido por Daniel Markovits en su libro homónimo, critica la visión aspiracional de la meritocracia como la causa de todos los problemas asociados con este asunto: es la meritocracia en sí misma la que crea una desigualdad radical y causa a tantas personas en la sociedad , incluidos aquellos que se supone que se beneficiarán de la situación, estarán en peor situación.La creciente desigualdad ha ido evolucionando en las propias condiciones de la meritocracia. Sin embargo, el autor no rechaza en su totalidad la idea de meritocracia sino que trata de buscar enfoques diferentes y más adecuados al tema. Si bien muchos críticos apoyan la idea de que la desigualdad que ha ido en aumento desde mediados del siglo XX es en realidad el resultado de una meritocracia inadecuada, según el análisis de sus indicadores, Markovits encuentra que el aumento de la desigualdad es en realidad el resultado de la meritocracia misma.

El autor señala el cambio de las últimas cinco, seis, siete décadas, cuando la élite de la "clase ociosa" trabajaba sólo en raras ocasiones y pasaba días disfrutando de su fortuna, mientras que la gente trabajadora permanecía pobre durante toda su vida. Pero últimamente, se produjo un cambio importante: según una encuesta de Harvard Business, los miembros de los círculos sociales de élite están trabajando más y más duro que nunca. Más del 60% de las personas con altos ingresos trabajan alrededor de 50 horas a la semana, alrededor del 30% trabaja más de 60 horas a la semana y el último 10% pasa más de 80 horas a la semana ocupadas con sus responsabilidades laborales. Además, al tener acceso a la mejor educación posible disponible desde el comienzo de la escuela, los miembros del 1% superior de los hogares prevalecen en las principales universidades del mundo. La interacción de estos elementos crea una situación de vida inusual y nunca antes vista para los miembros de los círculos de élite: mediante el trabajo arduo, una mayor cantidad de horas dedicadas al trabajo y el desempeño con las habilidades más altas obtenidas en las mejores universidades, ganan respeto y posición de la clase trabajadora "superior" mientras que pierde su etiqueta poco halagadora de "clase ociosa". Como insinúa el autor en sus cálculos, el ingreso de un hogar de élite típico proviene ahora de tres cuartas partes de los ingresos del trabajo en lugar de la herencia de los antepasados.

En segundo lugar, Markovits introduce la idea de "desigualdad en forma de bola de nieve", que es básicamente un ciclo continuo de brecha cada vez mayor entre los trabajadores de élite y los miembros de la clase media. Mientras que los individuos de alto perfil obtienen posiciones exclusivas gracias a un mayor nivel de sus habilidades, ocupan puestos de trabajo y expulsan a los trabajadores de clase media del núcleo de los acontecimientos económicos. Después de eso, las élites aprovechan sus altos ingresos asegurando la mejor educación para sus propios hijos para que obtengan la más alta calificación y sean deseados por el mercado por sus grandes habilidades. Por lo tanto, la brecha entre los miembros de la élite y la clase media se amplía con cada generación, la desigualdad triunfa ampliamente sobre la movilidad social y forma una "división del tiempo", con largas horas de trabajo de personas de alto perfil en un lado, y trabajadores de clase media sustancialmente inactivos que son menos y menos requerido en el otro lado.

En este caso, una cara de la moneda es un claro perdedor: la clase media, que está siendo excluida involuntariamente de la prosperidad económica, el beneficio social y el ideal largamente deseado del Sueño Americano. Si bien es imposible medir los efectos exactos en la clase media, los efectos secundarios son más obvios: epidemia de opioides, aumento dramático de las "muertes por desesperación" [47] (suicidios, salud mental y alcoholismo) y disminución del nivel de esperanza de vida. en estas sociedades son solo algunos de ellos. Sin embargo, sorprendentemente, el miembro de alto perfil de la sociedad también está siendo perjudicado por la meritocracia: tienen que pagar un precio significativo por su agitada vida laboral. Muchos de ellos admiten sufrir problemas de salud física y mental, incapacidad para mantener una vida personal de buena calidad y falta de tiempo para pasar con sus familias. Lo que es aún más importante es que la meritocracia provoca una continua "trampa competitiva" dentro de los círculos sociales de élite ya que sus miembros son desde muy pequeños básicamente concursantes de un maratón meritocrático que comienza en sus preescolares exclusivos, continúa en colegios y universidades y finalmente traslada su segunda mitad al entorno laboral. Están realmente atrapados en esta carrera despiadada en la que se ven obligados a competir constantemente con los demás y, lo que es más importante, con ellos mismos. En este asunto, el autor se encuentra con la debilidad básica del estilo de vida aspiracional, que promueve la idea de la meritocracia como un medio para la evaluación justa de los más capacitados, dotados y trabajadores.

Markovits propone un enfoque diferente de la meritocracia, uno en el que las comodidades de la vida socioeconómica se distribuyen libremente a las personas que tienen suficiente éxito en las cosas que están haciendo en lugar de crear un entorno de competencia continua. Él promueve la idea de que luchar por ser los mejores y más brillantes es un camino hacia la destrucción personal y deberíamos estar más abiertos a la idea de ser lo suficientemente buenos. La reestructuración de los roles económicos, las organizaciones y las instituciones es deseable para incluir a una población más amplia y, por lo tanto, reducir la creciente brecha de desigualdad cuestionando la hegemonía social de los trabajadores de alto perfil e interviniendo en la redistribución de los ingresos, las horas de trabajo y la identidad social en nombre de trabajadores de clase media. [48] ​​[49]

El término "meritocracia" se pensó originalmente como un concepto negativo. [2] Una de las principales preocupaciones de la meritocracia es la definición poco clara de "mérito". [50] Lo que se considera meritorio puede diferir de las opiniones sobre qué cualidades se consideran más dignas, lo que plantea la cuestión de qué "mérito" es el más alto o, en otras palabras, qué estándar es el "mejor" estándar. Como la supuesta efectividad de una meritocracia se basa en la supuesta competencia de sus funcionarios, este estándar de mérito no puede ser arbitrario y debe reflejar también las competencias requeridas para sus roles.

La confiabilidad de la autoridad y el sistema que evalúa el mérito de cada individuo es otro punto de preocupación. Como un sistema meritocrático se basa en un estándar de mérito para medir y comparar a las personas, el sistema mediante el cual se hace esto debe ser confiable para garantizar que el mérito evaluado refleje con precisión sus capacidades potenciales. Las pruebas estandarizadas, que reflejan el proceso de clasificación meritocrática, han sido criticadas por ser rígidas e incapaces de evaluar con precisión muchas cualidades valiosas y potenciales de los estudiantes. El teórico de la educación Bill Ayers, al comentar sobre las limitaciones de las pruebas estandarizadas, escribe que "las pruebas estandarizadas no pueden medir la iniciativa, la creatividad, la imaginación, el pensamiento conceptual, la curiosidad, el esfuerzo, la ironía, el juicio, el compromiso, los matices, la buena voluntad, la reflexión ética o una serie de otras disposiciones y atributos valiosos. Lo que pueden medir y contar son habilidades aisladas, hechos y funciones específicas, conocimiento del contenido, los aspectos menos interesantes y menos significativos del aprendizaje ". [51] El mérito determinado a través de evaluaciones obstinadas de los maestros, aunque puede evaluar las cualidades valiosas que no pueden evaluarse mediante pruebas estandarizadas, no es confiable ya que las opiniones, conocimientos, prejuicios y estándares de los maestros varían mucho. Si el sistema de evaluación es corrupto, no transparente, obstinado o equivocado, las decisiones sobre quién tiene el mérito más alto pueden ser muy falibles.

El nivel de educación requerido para volverse competitivo en una meritocracia también puede ser costoso, limitando efectivamente la candidatura a un puesto de poder a aquellos con los medios necesarios para educarse. Un ejemplo de esto fue el mesías autoproclamado estudiante chino, Hong Xiuquan, quien a pesar de ocupar el primer lugar en un examen imperial preliminar a nivel nacional, no pudo pagar más educación. Como tal, aunque trató de estudiar en privado, Hong finalmente no fue competitivo en exámenes posteriores y no pudo convertirse en burócrata. Se ha dicho que este aspecto económico de las meritocracias continúa hoy en día en países sin educación gratuita, con la Corte Suprema de los Estados Unidos, por ejemplo, formada solo por jueces que asistieron a Harvard o Yale y, en general, solo considerando candidatos a pasantías que asistieron a un top-cinco. universidad, mientras que en la década de 1950 las dos universidades solo representaban alrededor de una quinta parte de los magistrados. [52] Incluso si se proporcionara educación gratuita, los recursos que los padres de un estudiante pueden proporcionar fuera del plan de estudios, como tutoría, preparación de exámenes y apoyo financiero para los costos de vida durante la educación superior, influirán en la educación que obtenga el estudiante. y la posición social del estudiante en una sociedad meritocrática. Esto limita la equidad y la justicia de cualquier sistema meritocrático. De manera similar, las críticas feministas han notado que muchas organizaciones jerárquicas en realidad favorecen a las personas que han recibido un apoyo desproporcionado de tipo informal (por ejemplo, tutoría, oportunidades de boca en boca, etc.), de modo que solo aquellos que se benefician de tales apoyos probablemente se beneficiarán. entender estas organizaciones como meritocráticas. [53]

Otra preocupación se refiere al principio de incompetencia, o el "principio de Peter". A medida que las personas ascienden en una sociedad meritocrática a través de la jerarquía social a través de su mérito demostrado, eventualmente alcanzan, y se atascan, en un nivel demasiado difícil para que puedan desempeñarse con eficacia y son promovidos a la incompetencia. Esto reduce la eficacia de un sistema meritocrático, cuyo supuesto principal beneficio práctico es la competencia de quienes dirigen la sociedad.

En su libro Educación meritocrática e inutilidad social (Palgrave, 2012), el filósofo Khen Lampert argumentó que la meritocracia educativa no es más que una versión posmoderna del darwinismo social. Sus defensores argumentan que la teoría justifica la desigualdad social como meritocrática. Esta teoría social sostiene que la teoría de la evolución por selección natural de Darwin es un modelo, no solo para el desarrollo de rasgos biológicos en una población, sino también como una aplicación para las instituciones sociales humanas, las instituciones sociales existentes están implícitamente declaradas como normativas. El darwinismo social comparte sus raíces con el progresismo temprano, y fue más popular desde finales del siglo XIX hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. Darwin sólo se aventuró a proponer sus teorías en un sentido biológico, y son otros pensadores y teóricos los que han aplicado el modelo de Darwin de manera normativa a las dotaciones desiguales de las ambiciones humanas.

El filósofo de Harvard Michael Sandel en su último libro presenta un caso contra la meritocracia, llamándola una "tiranía". La movilidad social estancada en curso y la creciente desigualdad están poniendo al descubierto la burda ilusión del Sueño Americano y la promesa de "puedes lograrlo si quieres y lo intentas". Este último, según Sandel, es el principal culpable del enfado y la frustración que llevó a algunos países occidentales al populismo. [54] [55]

El economista de la Universidad de Cornell, Robert H. Frank, rechaza la meritocracia en su Éxito y suerte: buena fortuna y el mito de la meritocracia. [56] Describe cómo el azar juega un papel importante a la hora de decidir quién obtiene qué que no se basa objetivamente en el mérito. No descarta la importancia del trabajo duro, pero, utilizando estudios psicológicos, fórmulas matemáticas y ejemplos, demuestra que entre los grupos de personas que se desempeñan a un alto nivel, el azar (la suerte) juega un papel enorme en el éxito de un individuo.


Meritocracia - Historia

Según el consenso académico, el primer ejemplo de meritocracia administrativa, basado en los exámenes de la función pública, se remonta a la antigua China.a El concepto se origina, al menos en el siglo VI a. C., cuando fue defendido por el filósofo chino Confucio, quien " inventó la noción de que quienes gobiernan deben hacerlo por mérito, no por estatus heredado. Esto pone en marcha la creación de los exámenes imperiales y burocracias abiertas solo a quienes pasaron las pruebas ".

A medida que las dinastías Qin y Han desarrollaron un sistema meritocrático para mantener el poder sobre un imperio grande y en expansión, se hizo necesario que el gobierno mantuviera una compleja red de funcionarios. Los posibles funcionarios podían provenir de un entorno rural y los puestos gubernamentales no se limitaban a la nobleza. El rango se determinó por mérito, a través de los exámenes de la función pública, y la educación se convirtió en la clave para la movilidad social. Después de la caída de la dinastía Han, el sistema de nueve rangos se estableció durante el período de los Tres Reinos.

Según la Princeton Encyclopedia on American History:

Uno de los ejemplos más antiguos de un sistema de servicio civil basado en el mérito existía en la burocracia imperial de China. Desde el año 200 a. C., la dinastía Han adoptó el confucianismo como base de su filosofía y estructura políticas, que incluía la idea revolucionaria de reemplazar la nobleza de sangre por una de virtud y honestidad, y por lo tanto, exigía que los nombramientos administrativos se basaran únicamente en el mérito. . Este sistema permitía a cualquiera que pasara un examen convertirse en funcionario del gobierno, un puesto que traería riqueza y honor a toda la familia. En parte debido a la influencia china, el primer servicio civil europeo no se originó en Europa, sino en la India por la Compañía de las Indias Orientales dirigida por los británicos. los gerentes de las empresas contrataron y promovieron a los empleados con base en concursos para prevenir la corrupción y el favoritismo.

El concepto de meritocracia se extendió desde China a la India británica durante el siglo XVII, y luego a Europa continental y Estados Unidos. Con la traducción de los textos confucianos durante la Ilustración, el concepto de meritocracia llegó a los intelectuales de Occidente, quienes lo vieron como una alternativa a la tradición. régimen antiguo de Europa. Voltaire y François Quesnay escribieron favorablemente sobre la idea, con Voltaire afirmando que los chinos habían "perfeccionado la ciencia moral" y Quesnay defendiendo un sistema económico y político inspirado en el chino.

La primera potencia europea en implementar un servicio civil meritocrático exitoso fue el Imperio Británico, en su administración de la India: "los gerentes de las empresas contrataban y promovían a los empleados con base en concursos para evitar la corrupción y el favoritismo". Los administradores coloniales británicos abogaron por la expansión del sistema al resto de la Commonwealth, el más "persistente" de los cuales fue Thomas Taylor Meadows, cónsul británico en Guangzhou, China. Meadows argumentó con éxito en su Notas inconexas sobre el gobierno y el pueblo de China, publicado en 1847, que "la larga duración del imperio chino se debe única y totalmente al buen gobierno que consiste en el avance de hombres de talento y mérito únicamente", y que los británicos deben reformar su servicio civil haciendo que la institución meritocrático. "Esta práctica fue adoptada posteriormente a finales del siglo XIX por el continente británico, inspirada en el" sistema chino mandarín ".

En los Estados Unidos, el Servicio Civil de los Estados Unidos utilizó el Sistema de Botín desde 1828 hasta que el asesinato del presidente de los Estados Unidos, Garfield, por un decepcionado aspirante a un cargo en 1881, demostró sus peligros. Dos años más tarde, en 1883, el sistema de nombramientos para la burocracia federal de los Estados Unidos fue renovado por la Ley de Reforma del Servicio Civil de Pendleton, parcialmente basada en el servicio civil meritocrático británico que se había establecido años antes. La ley estipulaba que los puestos gubernamentales deberían adjudicarse sobre la base del mérito, a través de exámenes competitivos, en lugar de los vínculos con políticos o afiliación política. También hizo ilegal despedir o degradar a los empleados del gobierno por razones políticas.

Para hacer cumplir el sistema de méritos y el sistema judicial, la ley también creó la Comisión de Servicio Civil de los Estados Unidos. En la meritocracia estadounidense moderna, el presidente puede entregar solo una cierta cantidad de trabajos, que deben ser aprobados por el Senado.

Leer más sobre este tema: Meritocracia

Citas famosas que contienen la palabra historia:

& ldquo América es la única nación en historia que milagrosamente ha pasado directamente de la barbarie a la degeneración sin el intervalo habitual de la civilización. & rdquo
& mdashGeorges Clemenceau (1841 & # 1501929)

& ldquo como Historia está parado, es una especie de juego chino, sin fin y sin lección. & rdquo
& mdashHenry Brooks Adams (1838 & # 1501918)

& ldquo América es, por tanto, la tierra del futuro, donde, en las eras que nos esperan, la carga del mundo & # 146s historia se revelará. Es una tierra de deseo para todos aquellos que están cansados ​​del histórico trastero de la vieja Europa. & rdquo
& mdashGeorg Wilhelm Friedrich Hegel (1770 & # 1501831)


Napoleón y el mito de un sistema de méritos

Se ha presentado que bajo Napoleón el Imperio francés era una meritocracia, bien, hemos luchado con esta proposición en varios hilos, bueno, desde entonces he investigado un poco y aquí está.

Mi posición es que el Imperio bajo la clase de Napoleón, el patrocinio, el nepotismo estaban en funcionamiento y, si bien se puede decir que fue más una meritocracia que otras naciones en ese momento, la diferencia es más de grado que de un salto masivo a un nivel diferente. sistema. Los gobernantes y líderes a menudo buscaban hacer sus nombramientos por mérito y, a menudo, introducían medidas diseñadas para obtener un sistema más meritocrático, normalmente con mucho menos éxito que el total.

Napoleón recompensó a sus amigos, familiares y conexiones.

El sistema napoleónico era principalmente un sistema centralizado donde el control y la influencia estaban muy centralizados y Napoleón estaba en el centro marcando un gran número de nombramientos para casi todos los nombramientos de alto nivel, los mariscales de Napoleón también eran un importante centro de patrocinio.

Napoleón parecía mucho más preocupado por la construcción de un régimen político estable, y cortejó activamente a las clases más ricas, tanto a la nobleza del Antiguo Régimen como a la clase burguesa de notables en ascenso (que eran junto con el ejército sus más firmes partidarios). Napoleón los nombró para altos cargos y creó una carrera y ascensos rápidos tanto en el ejército como en la administración civil.

Francia bajo Napoleón
Por Louis Bergeron
- página 53

“Así encontramos a Duroc, ayudante de campo de Bonaparte en Italia y Egipto, pronto gobernador del Palacio de las Tullerías, Berther, su jefe de gabinete, ascendido a Ministro de Guerra, e incluso Menou, a pesar del fracaso y la mediocridad, al frente de varias administraciones militares en Italia. Denon se convirtió en director general de museos ".

`` Laplace, que había sido examinador de Bonaparte en el momento de su ingreso en la Escuela Militar de París en 1785, ... se convirtió en el primer ministro del Interior del consulado. Fue el turno equivocado para alguien que se perdió en los detalles.
Pero Napoleón lo nombró entre los primeros senadores, y de 1800 a 1814 ocupó sucesivamente en el Senado los cargos de secretario general, presidente y después de 1803 canciller, nombrado por seis años y luego renovado, alojado en el Palacio de Luxemburgo y recibiendo un salario anual. de 72.000 francos, entre los más altos de la jerarquía civil. Obtuvo favores también para sus hijos, ya que el suyo fue nombrado miembro del personal personal de Napoleón unos días antes de la primera abdicación ".

`` Sin embargo, una veintena de los nuevos prefectos son viejos conocidos de la escuela o de la guarnición, siete habían estado con la expedición científica a Egipto y dos habían desempeñado un papel diplomático en Italia antes de Leoben y Campo Formio ''.

`` Jacintos Arrighi, un pariente de Napoleón, fue prefecto de Liamone y luego de Córcega de 1803 a 1814 ''.

"Dentro del círculo familiar, la conexión Beauharanais parece haber sido particularmente efectiva en el caso de siete prefectos"


Integración de Europa por Napoleón
Por Stuart Woolf

página 63
"Los nombramientos para el ministerio o para puestos en el extranjero, tanto entre diplomáticos como entre generales, estuvieron fuertemente influenciados por el patrocinio y la recomendación de la familia"

página 75
`` Socialmente, aunque los prefectos burgueses siempre fueron mayoría (61% durante todo el período), la proporción de nobles creció ya en el consulado y el imperio temprano con el regreso de los emigrados y el aumento sustancial en el número de puestos (23% en 1800. , 31% en 1804 39% en 1808 41% en 1813).

página 124
“De manera más general, los ciudadanos y los funcionarios buscaron los medios para eludir al funcionario directamente a cargo apelando uno o más pasos anteriores, un alcalde apeló al prefecto, ignorando al subprefecto, un prefecto del jefe de estado, ignorando el ministerio de th interior. En todas partes, los notables locales buscaron medios de acceso a París y especialmente a Napoleón.

“El mecenazgo y los contactos ya cumplían un papel tan importante en el acceso a la burocracia que seguían siendo considerados como práctica habitual para la resolución favorable de los asuntos en disputa”

La Italia de Napoleón: Desmond Gregory
Por Desmond Gregory

página 144
"Lo que está claro, sin embargo, es que Napoleón ciertamente consideró la economía de Italia como un campo para ser explotado sin piedad en beneficio de Francia y del imperio en su conjunto"

página 145
“Por el tratado comercial que Napoleón impuso a la república italiana en 1803, las importaciones francesas recibieron un trato favorable. más aún el tratado de 1808 ”

“Indescriptiblemente los italianos reaccionaron mal ante tan descarada explotación comercial”

"La ruina de gran parte de la manufactura italiana (el elemento que dependía del mercado externo más bien del interno) explica ese hecho en 1814 las clases comerciales e industriales que estaban más indignadas contra el régimen de Napoleón"

Napoleón: un compañero biográfico
Por David Nicholls
página 80 (servicio dipolomático)
"Los nombramientos estuvieron fuertemente influenciados por el patrocinio y la recomendación de la familia"

página 144 (Lebrun)
“Sino su ejercicio de mecenazgo bajo Napoleón. especialmente en el nombramiento de prefectos. le había aportado una considerable riqueza e influencia "

Jaulas de la razón: El surgimiento del Estado racional en Francia, Japón, Estados Unidos.
Por Bernard S. Silberman
página 110
“La preocupación por la contratación del auditor se hizo evidente a medida que aumentaba su número y se hizo evidente que el puesto era visto como la entrada a las carreras profesionales más importantes. Napoleón comenzó utilizando el estatus social como uno de los criterios principales para el nombramiento de hombres jóvenes para el cargo "

página 112
"Por su tendencia a nominar a jóvenes de familias aristocráticas para puestos de auditores"


página 116
“Sin embargo, él había creado y especificado el lugar al que podían llegar las personas si tuvieran derecho a la educación y el estatus económico y social necesario para adquirir esa educación”.

Napoleón y la transformación de Europa
Por Alexander Grab

página 19
“Napoleón inició cambios en sus súbditos para poder reclutar soldados de manera más eficiente y aumentar los ingresos públicos

página 28
“Napoleón estaba decidido a asegurar el dominio económico francés sobre Europa. que benefició a los industriales y comerciantes franceses en particular. Para lograr esta cárcel, el Emperador obligó a sus estados satélites a otorgar ventajas no recíprocas a la industria francesa y comenzar ”

página 29
“Esas concesiones de tierras consistieron en dominios reales de gobernantes derrocados o tierras de la iglesia confiscadas por Napoleón. En 1814, el Emperador otorgó 4994 premios de este tipo por un total de 30 millones de francos …….
..Los destinatarios más importantes fueron Pauline y Elisa, la hermana de Napoloen, y sus mariscales favoritos ... Estas donaciones no fueron tributarias, lo que redujo la base impositiva de los estados satélites. En el ducado de Varsovia, la pérdida ascendió al 20% de los ingresos del Estado ”

página 42 (hablando de grandes terratenientes notables en Francia)
“Napoleón nombró entonces a cargos administrativos y judiciales, aseguró sus derechos de propiedad a través del código de Napoleón, restauró la ley y el orden y permitió la educación de sus hijos en los liceos”.

El ejército francés, 1750-1820: carreras, talento, mérito
Por Rafe Blaufarb
página 170
"La preferencia de Napoleón por los oficiales de antecedentes más elevados reflejaba su suposición, opción de que buscar reclutas en los escalones más bajos de la sociedad solo podría producir resultados de fusión".

"En la concepción napoleónica, no se suponía que la educación fomentara la movilidad social, sino que ofrecía una forma política aceptable de hacer selecciones sociales basadas en la clase".

“En parte, el deseo de los regímenes de mejorar la composición social del cuerpo de oficiales tenía como objetivo reforzar la subordinación jerárquica. Aunque habían hecho su reputación al mando de las tropas de la república, Napoleón y sus inspectores lamentaron la aprobación de las graduaciones precisas del ejército real donde una clara "línea de demarcación" separaba a los oficiales de los rangos inferiores. La Revolución, en su opinión, había erosionado esta línea. En sus revisiones de posguerra, los inspectores encontraron que, aunque los soldados generalmente obedecían a sus oficiales, la subordinación era demasiado laxa y las relaciones entre las filas demasiado democráticas. Baraguey d'Hillier describió la disciplina en la semibrigada 83 como "muy laxa, muy poco jerárquica" y expresó su conmoción por la "gran familiaridad" que existía entre oficiales y hombres.

página 171
"Para agudizar las distinciones entre los rangos de un ejército todavía imbuido del principio de igualdad civil, era necesario que los oficiales poseyeran una educación superior, la" única base legítima de la desigualdad ", Marhsal Marmount, excompañero de la escuela militar de Napoloen, fue aún más lejos. Para fortalecer "la estructura de la obediencia", escribió que la autoridad de los oficiales debe ser reforzada por la instrucción, el nacimiento ilustre y la posición social elevada ".

página 172
“Para hacer que las carreras militares fueran atractivas para los hombres jóvenes de buena familia, Napoleón hizo más que simplemente purgar el cuerpo de oficiales de oficiales socialmente subordinados. También restableció la práctica abolida por la convención de otorgar comisiones directas a los funcionarios. Él creía que mientras el egalartarismo republicano continuara dictando la política de reclutamiento de oficiales, requiriendo que aquellos que aspiraban a comisiones comenzaran su servicio como simples soldados, el rey correcto de la gente evitaría la profesión militar. Única perspectiva de rango de oficial inmediato, ofreciendo distinción del solidario común. la promesa de un progreso y un estatus social más rápidos - induciría a las familias de élite a enviar a sus hijos a la profesión militar. & quot

página 174
`` En las unidades regulares, los comandantes restablecieron silenciosamente la práctica del antiguo régimen de reclutar como voluntarios a hombres jóvenes de familias militares bien conectadas con la seguridad de que se sentirían propuestos para las primeras segundas tenientes disponibles ''.

El arte de la guerra en la era de Napoleón
Por Gunther E. Rothenberg

página 132
`` A partir de 1809, cuando las bajas se volvieron sustanciales, entre una cuarta y una quinta parte de todos los oficiales napoleónicos procedían de esta fuente, aunque pocos rangos promovidos en el campo de batalla superaron el grado de capitán ''.

Manual de infantería de Napoleón
Por Terry Crowdy

página 135
“Había otra vía de ascenso abierta a los oficiales, en particular a los que tenían un alto nivel educativo o provenían de una familia influyente. Esto fue para asegurar un apego al personal en un general como oficial adjunto u oficial de ordenanzas, transmitir mensajes, realizar tareas de oficina y, en general, ser útil. Muy a menudo, estos puestos se aseguraron, directamente o no, a través de medios nepotistas ''.

"A partir de ese momento, el oficial disfrutaría de mejores condiciones, se movería en ciclos más altos y, si demostraba ser útil (y afortunado), su general se aseguraría de que se mencionara en los despachos y aseguraría el ascenso que pudiera".

página 120 Consejo de administración

“La ley del 19 de Ventose II (9 de marzo de 1794) estableció el consejo en veintitrés miembros. El comandante de la brigada era el presidente de los mandos de batallón de mayor rango, además de seis oficiales, seis oficiales y soldados de minas que representaban los intereses de otras filas. La membresía fue drásticamente reducida por la ley del 25 functidor V (10 de septiembre de 1797) que estableció la composición del consejo como el comandante de brigada, cuatro oficiales, un suboficial y un cabo o voluntario. Napoleón simplificó aún más el consejo el 21 de diciembre de 1808 para que estuviera integrado por el coronel (presidente), los dos comandantes de batallón de mayor rango. el capitán más veterano y una suboferta. & quot


Tomando libertades: problemas de un nuevo orden desde la Revolución Francesa hasta Napoleón
Por Howard G. Brown, Judith A. Miller

"Lo que encontramos en el caso del ejército francés después de Brumario es que, sin nunca romper abiertamente el ideal de una carrera abierta a los talentos, Napoleón buscó elevar el nivel social del cuerpo de oficiales reclutando hombres de buena familia".

"Aunque a ningún grupo se le prohibió formalmente la admisión, la función política de la escuela y los pagos de matrícula sustanciales exigidos garantizaron que todos, excepto los prominentes y ricos, fueran efectivamente excluidos".

"Como se mencionó anteriormente, las cartas de solicitud y recomendación, que prestan más atención a los registros de servicio de los padres y tíos que a las calificaciones de los aprendices, atestiguan el resurgimiento de un espíritu de servicio hereditario entre las élites napoleónicas".

página 141
"Como es bien sabido, Napoleón concedió gran importancia a unir a los nobles del Antiguo régimen en su régimen. Una de las formas de hacer esto fue nombrando a sus hijos directamente en el cuerpo de oficiales. Concedió encargos a jóvenes de ilustres familias francesas ''.

página 142
`` En 1809, la escuela militar, velites, gendarmerie d'ordonnance y todas las demás actividades de reclutamiento directo de oficiales representaban en conjunto solo el cuarenta y tres por ciento de los oficiales recién comisionados ''.

página 144
"La división de facto de Napoleón del cuerpo de oficiales en dos clases: los comisionados directamente, que ocuparían los rangos superiores y los promovidos de la soldadesca común, que tenían la mejor esperanza de terminar sus largas carreras como capitanes".


Historia del sistema de méritos

Era el año 1933: año de elecciones para el Distrito Escolar Unificado de Los Ángeles. Cuatro candidatos, que fueron conocidos durante y después de su campaña como los "Cuatro Jinetes", se postulaban para los puestos en la Junta de Educación. Se rumoreaba que estos cuatro candidatos habían prometido trabajo a muchas personas a cambio de su apoyo político. En una carta abierta a los empleados del Distrito, estos candidatos hicieron la siguiente promesa:

“Deseamos asegurarle que si somos elegidos como miembros de la Junta de Educación, tenemos la intención de brindarle un trato justo y equitativo. Esperamos realizar solo los cambios que consideremos necesarios para garantizar un servicio honesto y eficiente. No creemos en el "sistema de botín". Nos oponemos a todas las formas de coerción política en las escuelas, no le hemos prometido trabajos ni ascensos a nadie ”.

Los siguientes son dos relatos de los acontecimientos que siguieron a la elección de los Cuatro Jinetes.

"Inmediatamente después de su instalación en la oficina, hubo despidos masivos entre los empleados no certificados, principalmente entre los conserjes ... Las estimaciones sobre el número de despedidos varían de quinientos a mil ochocientos".

“Cuando estos miembros de la Junta asumieron el cargo, comenzaron a cumplir sus promesas de campaña. En 1933, despidieron a unas 700 personas de la División Comercial. Se llenaron los pasillos y las aceras. Debían tener policías de tránsito para controlar a todas las personas que estaban allí exigiendo los trabajos que les habían prometido. Durante días, extraños deambularon por las oficinas ... Vine un año después de eso y los empleados en ese momento habían decidido que necesitaban y trabajarían para obtener un sistema de méritos ".

El 15 de septiembre de 1935 entró en vigor el Proyecto de Ley 999 de la Asamblea. Este proyecto de ley fue la legislación habilitante para el establecimiento de la "comisión de servicio civil".

Hoy, la autoridad de la Comisión de Personal emana del Capítulo 5, Artículo 5, Secciones 45220-45320 inclusive del Código de Educación del Estado de California para distritos escolares K-12, y del Capítulo 4, Artículo 2 y 3, secciones 88050-88139 inclusive para la Comunidad. Distritos universitarios. La Comisión de Personal se encarga de desarrollar y mantener un Sistema de Méritos para los empleados clasificados del Distrito y de promover el avance de un servicio profesional para estos empleados. El Sistema de Mérito es un sistema de personal que permite la selección, retención y promoción de empleados clasificados sobre la base del mérito individual y la aptitud demostrada por los exámenes competitivos y el desempeño.

La Comisión de Personal está compuesta por tres comisionados. Su mandato es de tres años y cada año se designa un puesto. Los miembros de la Comisión de Personal son nombrados por el Canciller de Estado con base en la recomendación de la Junta de Síndicos. Antes de hacer su recomendación, se requiere que la Junta busque el consejo y el consejo de todos los distritos electorales dentro del Distrito.

Por esta época, quizás estés pensando: “Bonita historia, pero eso fue hace 70 años. No podría suceder hoy ". También hay quienes argumentarán que el concepto de sistema de méritos está “pasado de moda” a la luz de los sindicatos del sector público. Sin embargo, con el advenimiento de la negociación colectiva en la educación pública, las funciones desempeñadas por las Comisiones de Personal adquieren mayor importancia. La necesidad de información objetiva y decisiones relacionadas con la clasificación de puestos y el salario permanece inalterada. La defensa y protección de los derechos de los empleados no representados sigue siendo una necesidad. Es fundamental contar con un organismo independiente que pueda escuchar las apelaciones disciplinarias de los empleados y realizar investigaciones de manera imparcial. Tanto los empleados como el público merecen saber que el empleo público se gestiona de forma eficiente y económica y de acuerdo con los principios de mérito generalmente aceptados.


Tráfico de influencias

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Tráfico de influencias, también llamado sistema de patrocinio, práctica en la que el partido político que gana una elección recompensa a sus trabajadores de campaña y otros partidarios activos mediante el nombramiento para puestos gubernamentales y con otros favores. El sistema de botín implica la actividad política de los empleados públicos en apoyo de su partido y la destitución de los empleados si su partido pierde las elecciones. Un cambio en el control del gobierno por parte del partido necesariamente lleva a nuevos funcionarios a altos cargos con responsabilidad política, pero el sistema de botín extiende la rotación de personal a puestos gubernamentales de rutina o subordinados.

El término estaba en uso en la política estadounidense ya en 1812, pero se hizo famoso en un discurso pronunciado en 1832 por el senador William Marcy de Nueva York. Al defender uno de los nombramientos del presidente Andrew Jackson, Marcy dijo: "Al vencedor pertenece el botín del enemigo". En la época de Marcy, el término botín referido a los nombramientos políticos, tales como cargos de gabinete o embajadas, controlados por un funcionario electo.

Los argumentos a favor del sistema de botín lo defienden como un medio para mantener una organización activa del partido ofreciendo recompensas ocupacionales a los trabajadores leales. También garantiza al partido gobernante empleados leales y cooperativos. Los partidarios de la práctica afirman que esto se traduce en un gobierno más eficaz porque los funcionarios designados tienen interés en ayudar al funcionario electo a llevar a cabo sus políticas y cumplir sus promesas de campaña.

Por otro lado, el sistema de despojo resultaba con demasiada frecuencia en nombramientos que se basaban estrictamente en las necesidades de la parte, sin tener en cuenta las calificaciones o la capacidad de la persona designada para realizar el trabajo. Los grandes cambios en los puestos que no afectaron la política del gobierno, como el cambio de 31.000 administradores de correos del presidente Benjamin Harrison en un año, también condujeron a la ineficiencia.

El sistema de despojos floreció indiscutiblemente en los Estados Unidos desde la década de 1820 hasta después de la Guerra Civil, momento en el que los abusos del sistema provocaron reformas en la administración pública diseñadas para reducir el número de puestos gubernamentales cubiertos por nombramiento y para adjudicar puestos de trabajo sobre la base del mérito. . La Ley de Servicio Civil Federal Pendleton de 1883 proporcionó la base inicial para la adopción del sistema de méritos en el reclutamiento de funcionarios federales, y a fines del siglo XX, los sistemas de méritos habían reemplazado casi por completo el sistema de despojos a nivel federal, estatal y municipal. del gobierno.

Además de designar la adjudicación de cargos públicos a los partidarios del partido, el término ha llegado a referirse a otros abusos del poder político diseñados para beneficiar y enriquecer al partido gobernante. Estas prácticas pueden implicar, por ejemplo, desviar fondos públicos al partido mediante la contratación de contribuyentes del partido para manejar proyectos públicos a tarifas infladas o al otorgar franquicias públicas a los contribuyentes del partido a precios muy bajos. El término también incluye favorecer a los partidarios en áreas como el enjuiciamiento de casos legales, la colocación de pólizas de seguro o la recaudación de impuestos.

Aunque el sistema de botín es un término político estadounidense, la práctica de distribuir cargos públicos para recompensar a los partidarios y fortalecer un gobierno es y ha sido común en muchos otros países también.

Los editores de Encyclopaedia Britannica Este artículo fue revisado y actualizado por última vez por Amy Tikkanen, directora de correcciones.


Historia de la Junta de Personal del Condado de Mobile

La Junta de Personal del Condado de Mobile fue creada por la Legislatura Estatal en 1939 a través de la Ley de Servicio Civil para "gobernar y controlar, por las reglas, regulaciones y prácticas del Servicio Civil". todos los individuos del Servicio de Clasificados & quot. En esta responsabilidad, la Junta de Personal junto con el Departamento de Personal del Condado de Mobile:

  • acepta solicitudes de empleo
  • pruebas y pantallas de solicitantes de empleo
  • establece y mantiene registros laborales
  • capacita a los empleados
  • aclara cuestiones de política de personal
  • administra un sistema de clasificación / compensación
  • maneja las quejas y apelaciones de los empleados
  • verifica y certifica las nóminas de la jurisdicción

Utilizando las políticas y prácticas actuales de Gestión de Recursos Humanos, el Departamento de Personal proporciona a nuestras agencias empleados calificados. A su vez, servimos a los ciudadanos del condado de Mobile asegurándonos de que la ocupación de los puestos del gobierno local se base en el mérito y la capacidad y elimine los factores políticos, el nepotismo o el favoritismo.

El Sistema de Mérito del Condado de Mobile representa a las personas empleadas a través de 22 agencias gubernamentales locales que incluyen ciudades, pueblos, juntas gubernamentales, comisiones y otras agencias. El funcionamiento y la administración de estas jurisdicciones requieren más de 5,000 empleados clasificados que trabajen en más de 900 clasificaciones. Los empleados del Merit System brindan valiosos servicios a las comunidades y agencias a las que sirven a través de puestos de seguridad pública, bibliotecarios, asistentes de oficina, trabajadores sociales, enfermeras, mecánicos, operadores de plantas de tratamiento, contadores, operadores de equipos, trabajadores de servicios públicos y mucho mas.

Puede visitar nuestra oficina en 1809 Government Street, Mobile AL 36606 y usar uno de nuestros quioscos con computadoras y capacidades de escaneo para completar una solicitud en línea. Nuestro horario de atención es de 8:00 a. M. A 5:00 p. M., De lunes a viernes, excepto los feriados importantes. Para ubicaciones adicionales para completar solicitudes e información general, envíenos un correo electrónico a [email protected] o llámenos al (251) 470-7727.

& copy1999-2021 Junta de personal del condado de Mobile, todos los derechos reservados Logotipo de Dogwood Productions


Pago por desempeño: evaluación de la evaluación del desempeño y el pago por mérito (1991)

Durante casi 50 años, el gobierno federal ha operado con algunos procedimientos de evaluación del desempeño cuyo propósito ha sido fortalecer el vínculo entre salario y desempeño. Desde 1978, se han implementado programas específicos de pago por desempeño para gerentes federales de nivel medio y superior. Existe un acuerdo general de que estos programas no han logrado los objetivos deseados, su problemática historia ha incluido una serie de ajustes y cambios, diferentes niveles de apoyo financiero y poca evidencia de éxito. La capacidad de demostrar un vínculo entre el desempeño y la remuneración tanto para el empleado como para el público sigue siendo problemática para el gobierno federal.

A medida que nos acercamos al año 2000, las cuestiones relacionadas con el pago por desempeño en el sector público han adquirido una nueva importancia y, de hecho, una posición central en las nuevas propuestas para la reforma del servicio civil federal. Muchas de las cuestiones planteadas en el debate sobre las reformas de 1978 vuelven a plantearse. ¿Por qué esto es tan? ¿Qué explica la intransigencia de los problemas que rodean los sistemas efectivos de pago por desempeño en el gobierno federal? ¿Existe evidencia que respalde la validez del esfuerzo, a pesar de sus problemas?

En el gobierno federal, las respuestas a estas preguntas se hacen más difíciles por la naturaleza del sistema federal de personal, por la mezcla de cuestiones de capacidad de respuesta política con cuestiones de gestión eficaz y por la necesidad de reunir recursos muy escasos para una actividad de política. eso nunca ocupa un lugar muy alto en la agenda nacional. Nuestro propósito en este capítulo es proporcionar la información histórica y contextual necesaria para comprender estas limitaciones y sus implicaciones para los esquemas de pago basados ​​en el desempeño en el gobierno federal.

EL CONTEXTO Y LA TEORÍA DE LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL

La Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978 y sus resultados pueden entenderse mejor dentro del contexto de las influencias históricas e institucionales que llevaron a su creación. Se discuten aquí dos aspectos de este contexto: (1) la evolución histórica de los principios de mérito en el sector federal y (2) la evolución de la estrategia de gestión federal.

Evolución del sistema federal de méritos

La aprobación de la Ley Pendleton en 1883 marcó el origen del sistema de méritos y el servicio civil clasificado en el gobierno federal. Esta legislación histórica tenía la intención de crear un sistema que no solo protegiera el empleo y los empleados federales de los excesos de la política partidista, sino que también proporcionó al gobierno federal una fuerza laboral competente y políticamente neutral. La Ley Pendleton contenía tres principios fundamentales de mérito: competencia justa y abierta para trabajos federales, admisión al servicio competitivo solo sobre la base de un examen neutral y protección de los que están en el servicio de la influencia política y la coerción (Ingraham y Rosenbloom, 1990). En el momento en que se aprobó la Ley Pendleton, el sistema de botín había politizado completamente el servicio federal. El éxito electoral de los candidatos apoyados por las ligas de la función pública en las elecciones al Congreso de 1882 puso la reforma de la función pública en la agenda nacional. La atención pública al problema fue galvanizada por el asesinato del presidente Garfield por un trabajador de campaña demente que buscaba un cargo federal.

A pesar de la claridad del problema y del consenso bastante generalizado sobre la necesidad de actuar, la realidad de la Ley Pendleton era modesta: solo el 10 por ciento de la fuerza laboral federal en ese momento estaba cubierta por la legislación inicial. El Congreso otorgó al presidente autoridad para agregar empleados federales al sistema de méritos como lo considerara conveniente. Van Riper (1958) señala que el acto permitió "& hellip una retirada ordenada de las partes de sus prerrogativas de saqueo. & Hellip"

La Ley Pendleton creó Juntas Examinadoras descentralizadas para administrar los exámenes de ingreso. A diferencia del sistema británico, que había sido el ideal para muchos reformadores, el sistema estadounidense no dependía de la formación académica formal de élite. Más bien, enfatizó el sentido común, la información práctica y las habilidades generales. La neutralidad era un valor primordial en el sistema de méritos. Un observador escribió que "& hellip, el servicio civil era como un martillo o una sierra, no haría nada en absoluto por sí mismo, pero serviría para cualquier propósito, sabio o imprudente, bueno o malo, al que cualquier usuario le diera" (Kaufman, 1954).

El incipiente sistema de méritos, destinado a eliminar la política del servicio federal, se desarrolló y creció a medida que la política lo permitía. Por lo tanto, su historia no es de un desarrollo coherente; refleja prioridades y ciclos políticos cambiantes y cambiantes. Tanto el Congreso como el presidente mantuvieron un gran interés en el patrocinio

cuestiones mucho después de la aprobación de la Ley Pendleton. El presidente McKinley, por ejemplo, incluyó 1.700 nuevos puestos en el servicio clasificado, pero eximió a 9.000 que habían sido cubiertos anteriormente (Skrowonek, 1982). El Congreso excluyó a agencias enteras del servicio clasificado. En los años del New Deal, Franklin D. Roosevelt instó con éxito a que las nuevas agencias creadas estuvieran integradas por personas con experiencia en políticas congruentes con los intereses del presidente, en lugar de los "competidores neutrales" producidos por el sistema de examen de la función pública. Cuando Roosevelt asumió el cargo de presidencia en 1932, alrededor del 80 por ciento de los empleados federales estaban en el servicio civil competitivo, y para 1936, esa proporción era de alrededor del 60 por ciento (Comisión de Servicio Civil de los Estados Unidos, 1974).

De igual importancia, las nuevas disposiciones y procedimientos se fueron aplicando gradualmente a medida que el sistema crecía. Hasta la época del New Deal, la mayoría de las nuevas disposiciones, con su énfasis en la economía, la eficiencia y la estandarización, reflejaban los principios de gestión científica en boga en las comunidades empresarial y de administración pública. Uno de esos esfuerzos fue la creación, en 1912, del esqueleto de un sistema de evaluación del desempeño. En ese año, el Congreso ordenó a la Comisión de Servicio Civil (CSC) que estableciera un sistema uniforme de clasificación de eficiencia para todas las agencias federales. La comisión estableció una División de Eficiencia para llevar a cabo esta tarea (Comisión de Servicio Civil de los Estados Unidos, 1974).

La aprobación de la Ley de Clasificación en 1923 representó un intento más ambicioso de llevar los principios de gestión científica al sistema federal de méritos. En palabras que suenan familiares, la Comisión Conjunta de Reclasificación de Salarios concluyó en 1920 que el gobierno de los Estados Unidos, el mayor empleador del mundo, necesitaba una "clasificación moderna de puestos que sirviera de base para una estandarización justa de la compensación". (citado en Gerber, 1988). La Ley de Clasificación estableció en la ley el principio de niveles de compensación uniformes a nivel nacional, estableciendo la clasificación estándar de deberes y responsabilidades por ocupaciones y puestos con niveles salariales asignados a los puestos resultantes.

Además, la Ley de clasificación legalizó el principio de rango en el puesto. A diferencia de la práctica europea más común de rango en persona, el sistema de EE. UU. Disponía que los salarios y / o el salario para cada puesto se determinaran únicamente por la descripción del puesto y las calificaciones para él, no por las calificaciones personales de la persona que ocuparía la posición. Finalmente, la Ley de Clasificación de 1923 condujo a la creación de una escala de calificación estándar, que requería que los supervisores calificaran a los empleados por cada "servicio prestado". Este fue el primer esfuerzo de todo el gobierno para describir los requisitos del trabajo y el desempeño de los empleados.

La Ley de Clasificación fue atacada casi de inmediato. Las evaluaciones de 1929 y 1935 encontraron problemas importantes con el sistema de clasificación que estableció. Las críticas primarias se centraron en la naturaleza extremadamente estrecha y compleja del proceso de clasificación. La investigación de 1935 señaló, por ejemplo, que "lo que parecen ser las diferencias más insignificantes en función o dificultad son

formalmente reconocido y debidamente definido & hellip "(Wilmerding, 1935). No obstante, la Ley de Clasificación no se reformó hasta 1949, luego de la publicación del primer informe de la Comisión Hoover. Ese informe había sido contundente sobre el estado del sistema federal de méritos:

Probablemente ningún problema en la gestión del Gobierno sea más importante que el de conseguir un cuerpo de servidores públicos capaz y concienzudo. Desafortunadamente, las prácticas del personal en el gobierno federal dan poco margen para el optimismo de que se están satisfaciendo estas necesidades.

Aunque no se considera universalmente una mejora (ver Gerber, 1988), la Ley de Clasificación de 1949 simplificó el sistema de clasificación al reducir el número de categorías de pago de cinco a dos: el Programa General de 18 grados para empleados de cuello blanco y otro programa para empleados azules. -Empleados de collar. Creó el sistema "supergrado" (GS 16 & ndash18), que fue en muchos sentidos el predecesor del Servicio Ejecutivo Superior (una versión del cual había sido recomendada por la primera Comisión Hoover). La ley de 1949 también marcó un punto temprano en lo que ha llegado a ser un ciclo de centralización-descentralización en la política federal de personal, cuando delegó alguna autoridad de clasificación en las agencias (Ingraham y Rosenbloom, 1990). La clasificación de puestos gerenciales en el sistema federal de méritos no se ha reformado desde la aprobación de la ley de 1949.

Sin embargo, ha habido otras iniciativas relacionadas con la evaluación del desempeño que vale la pena mencionar en este breve resumen. La Ley Ramspeck creó juntas de revisión de calificación de eficiencia en 1940. El sistema uniforme de calificación de eficiencia que resultó estuvo en vigor hasta 1950, cuando fue reemplazado por las disposiciones de la Ley de Calificación de Desempeño de 1950. La Ley de Calificación de Desempeño requirió que las agencias establecieran un desempeño Sistema de tasación previa aprobación del CSC. Este sistema estableció tres niveles de calificación resumida: "Sobresaliente", "Satisfactorio" e "Insatisfactorio". Se permitió a los empleados apelar las calificaciones a una junta estatutaria de tres miembros que constaba de representantes de la agencia, uno seleccionado por los empleados y un presidente. La ley requería una advertencia por escrito de 90 días sobre una calificación insatisfactoria y una oportunidad para que los empleados mejoraran.

Los incentivos financieros para acompañar el desempeño fueron introducidos por la Ley de Premios de Incentivos de 1954, que autorizó el reconocimiento y los pagos en efectivo por logros superiores, sugerencias, inventos u otros esfuerzos personales. La intención de la Ley de Premios de Incentivos fue reforzada por la aprobación de la Ley de Reforma Salarial de 1962. Esta ley estableció una determinación de "nivel aceptable de competencia" para otorgar aumentos dentro del grado del Programa General. Los aumentos dentro de un grado podían retenerse cuando el desempeño caía por debajo de un nivel aceptable, pero la agencia estaba obligada a demostrar que el desempeño no era aceptable. A los empleados se les permitió apelar tanto a la agencia como, si se les negaba a nivel de la agencia, a la Comisión de Servicio Civil. La reforma salarial

Act también autorizó un aumento de paso adicional o un aumento de paso de calidad (QSI) para un "rendimiento de alta calidad". Este sistema guió la gestión del desempeño en el gobierno federal hasta la aprobación de la Ley de Reforma del Servicio Civil en 1978.

Estos cambios incrementales y la acumulación de leyes y procedimientos de 100 años han dado como resultado un sistema federal de méritos enormemente complejo. La entrada al sistema ahora puede ser a través de una autoridad "competitiva", "no competitiva" o "exceptuada". Los veteranos tienen preferencia en la contratación y, hasta 1953, no tenían que aprobar un examen para ser considerados para el empleo. Hay autoridades de contratación directa para ocupaciones especializadas y difíciles de contratar, para académicos destacados, para voluntarios del Cuerpo de Paz que regresaron, para veteranos de la era de Vietnam y muchos otros. En estos casos no se requieren exámenes. Existe un amplio uso de la contratación temporal y a tiempo parcial; hay 35 formas diferentes de contratar empleados temporales solos (para una discusión adicional, ver Ingraham y Rosenbloom, 1990).

En el momento en que se aprobó la Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978, más de 6.000 páginas de leyes, procedimientos y reglamentos del servicio civil regían el sistema federal de méritos. Había al menos 30 sistemas de pago diferentes en vigor y había más de 900 ocupaciones en la administración pública federal. Esta complejidad fue uno de los problemas abordados por la reforma del servicio civil. La historia y el desarrollo de la complejidad influyeron profundamente en el potencial de éxito de la reforma. Es significativo que la ley de 1978 No en su mayor parte abordan los procedimientos básicos de ingreso, el sistema de clasificación o los sistemas básicos de compensación federal. En muchos aspectos, se reformó al margen del sistema.

Estrategias de gestión federal y reforma del servicio civil

Las estrategias de gestión federal proporcionan otro conjunto de influencias que fueron importantes para el contexto y el desarrollo de la reforma del servicio civil. Al menos desde 1937, cuando la Comisión Brownlow emitió su informe sobre la Oficina Ejecutiva del Presidente, analistas académicos y funcionarios electos han debatido las teorías y estructuras apropiadas para la gestión federal. El notable crecimiento del gobierno en el primer mandato de Franklin Roosevelt creó un problema de gestión desconocido para los presidentes anteriores. La expansión constante del sistema de servicio civil en los años previos al New Deal había creado una gran burocracia permanente fundada en el modelo de competencia neutral. Sin embargo, el presidente Roosevelt deseaba tener burocracias y burócratas más receptivos a su agenda política.

Las recomendaciones de Brownlow, aunque continuaron defendiendo la competencia neutral, articularon firmemente el concepto del presidente como gerente del poder ejecutivo. La Ley de Reorganización Federal de 1939 fue la piedra angular para el desarrollo de esa capacidad presidencial. Un énfasis en el cambio estructural, como el que se encuentra en el Plan de Reorganización No. 2 del presidente Carter, ha

ha sido un énfasis constante de la mayoría de las iniciativas de gestión presidencial desde entonces.

La evolución de esos esfuerzos de gestión se ha caracterizado por un cambio de la pregunta básica "¿Cómo se debe administrar el gobierno?" a una nueva consulta: "OMS debe administrar el gobierno? "La respuesta de la Casa Blanca ha sido consistente y predecible: el presidente (y por lo tanto no el Congreso) es responsable de la coordinación y dirección del poder ejecutivo. Esta visión se ha vuelto más explícita en los últimos 25 años. Particularmente desde la presidencia de Nixon, ha sido un ideal perseguido agresivamente.

Ha habido tres componentes básicos de las estrategias de control presidencial que han surgido: cambio estructural, reorganización gubernamental y un mayor número de nombramientos políticos para dirigir la burocracia de carrera (ver Ingraham, 1987 Pfiffner, 1988). El presidente Nixon esencialmente creó el modelo para los futuros presidentes al combinar todas estas estrategias en una visión general de la gestión presidencial. La "presidencia administrativa" que intentó crear fue interrumpida por Watergate; sin embargo, las lecciones aprendidas fueron rápidamente adoptadas por los presidentes que siguieron. (Para una discusión completa de la estrategia de Nixon, ver Nathan, 1983.)

El presidente Carter, por ejemplo, estuvo de acuerdo con la intención de la presidencia administrativa y dijo que una mejor gestión y coordinación y una mayor rendición de cuentas de la burocracia de carrera a los funcionarios electos. Carter, de hecho, utilizó la autoridad de nombramiento político de la Lista C con más fuerza que cualquier presidente desde su creación en 1956 (Ingraham, 1987). La Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978 fue una parte de esta estrategia más amplia. El interés principal de Carter era mejorar la competencia técnica y administrativa de la oficina presidencial Alan Campbell, director de la Oficina de Administración de Personal de Carter, observó en una retrospectiva de 10 años sobre el diseño de la Ley de Reforma del Servicio Civil que sus cambios estructurales estaban destinados a trabajar "& hellip sin importar quién estaba en el cargo" (Campbell, 1988). Sin embargo, en retrospectiva, muchos observadores sienten que el surgimiento de la presidencia administrativa ha politizado la burocracia y ha puesto bajo presión el ideal de un servicio civil políticamente neutral y protegido. Esto, a su vez, tiene implicaciones para la política de compensación y la eficacia de la evaluación del desempeño.

LA LEY DE REFORMA DEL SERVICIO CIVIL DE 1978

La reforma del servicio civil fue fundamental para la campaña electoral del presidente Carter y él seleccionó a un asesor para encabezar el esfuerzo poco después de su anuncio de postularse para el cargo. Uno de los primeros actos de Carter como presidente fue crear el Proyecto de Gestión de Personal del Presidente (PMP) para ayudarlo a él y a su personal en el diseño de la reforma prometida.

La estructura del PMP fue intencionalmente integral: había nueve equipos de trabajo, un grupo asesor del secretario adjunto, varios otros grupos asesores más informales y una serie de audiencias públicas. A partir de estas actividades, el

PMP produjo un informe de dos volúmenes de análisis de problemas y recomendaciones. El informe contenía más de 100 recomendaciones específicas de reforma y se publicó en diciembre de 1977. A partir de ese informe, los miembros del Grupo Asesor Interinstitucional redactaron la legislación (para una discusión completa del diseño, ver Ingraham, 1989).

El presidente Carter introdujo por primera vez las líneas generales de la Ley de Reforma del Servicio Civil en su mensaje sobre el Estado de la Unión el 19 de enero de 1978. En ese momento, calificó las reformas de "absolutamente vitales". Fue la primera vez que un presidente de Estados Unidos incluyó la reforma del servicio civil entre sus principales propuestas legislativas. El objetivo final del presidente Carter, dijo, era crear "un gobierno que sea eficiente, abierto y verdaderamente digno de comprensión y respeto".

Las reformas de Carter se dividieron en dos partes. El Plan de Reorganización No. 2 precedió a la actual reforma legislativa: abolió la Comisión de Servicio Civil y la reemplazó con la Oficina de Gestión de Personal, la Junta de Protección de Sistemas de Mérito (incluida la Oficina de Asesores Especiales) y la Autoridad Federal de Relaciones Laborales. La Oficina de Gestión de Personal supervisaría las actividades de gestión de recursos humanos del gobierno federal. Esas responsabilidades incluirían la implementación de las otras reformas.La Junta de Protección de Sistemas de Mérito actuaría como guardián del sistema de mérito y principios de mérito y como un cuerpo de apelaciones para las acciones de personal presentadas por empleados federales. Durante la consideración del Congreso del Plan de Reorganización No. 2, los funcionarios de la administración de Carter argumentaron que la junta y el abogado especial protegerían el sistema de mérito de cualquier abuso resultante de las disposiciones de la reforma con respecto al pago por desempeño, la disciplina o el servicio civil superior (Vaughn, 1989) .

La propia Ley de Reforma del Servicio Civil contenía una serie de disposiciones destinadas a mejorar el desempeño del servicio civil federal. Las principales disposiciones incluyeron la creación del Servicio Ejecutivo Senior, un sistema de rango en persona para los altos ejecutivos, evaluaciones de desempeño para todos los empleados, pago por mérito para los gerentes intermedios, delegaciones de autoridades específicas de administración de personal a las agencias de línea, formalización del trabajo federal programa de relaciones con la administración y modificaciones en los procedimientos para tratar con los trabajadores deficientes.

El Servicio Ejecutivo Senior

El Servicio Ejecutivo Superior (SES) fue concebido por los diseñadores de la reforma como la pieza central de la Ley de Reforma del Servicio Civil. El Servicio Ejecutivo Superior fue una reforma polivalente. Sus miembros serían la élite gerencial del gobierno federal. Debían participar en las actividades de formulación de políticas, así como en las actividades de gestión reservadas para el servicio civil de carrera tradicional. La estructura del SES, y la eliminación de algunas protecciones del servicio civil de sus miembros, también aseguró que el vínculo entre

se fortalecerían los ejecutivos políticos y los altos directivos de carrera. La inclusión de algunos políticos designados en el propio Servicio Ejecutivo Superior enfatizó aún más el objetivo de la capacidad de respuesta política de la reforma. Este énfasis en la capacidad de respuesta a la dirección política puede interpretarse, en el contexto del pago por desempeño, como un esfuerzo por vincular más estrechamente la actividad gerencial individual con los objetivos organizacionales.

La evaluación del desempeño y el pago por desempeño eran partes importantes del concepto de un Servicio Ejecutivo Superior. La ley requería el establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño diseñado para permitir la evaluación precisa del desempeño en cualquier puesto de SES. Los criterios de desempeño debían ser específicos del puesto e identificar los elementos críticos del puesto. Las evaluaciones de desempeño tenían como objetivo fomentar la excelencia en el desempeño de los altos ejecutivos. Debían proporcionar una base para premios por desempeño y para promociones y otras oportunidades de desarrollo ejecutivo, así como para decisiones de retención.

Las evaluaciones de desempeño de SES se basarían tanto en el desempeño individual como de la agencia, e incluirían factores tales como mejoras en la eficiencia, productividad, calidad del servicio, eficiencia de costos, puntualidad del desempeño y el logro de los requisitos de igualdad de oportunidades de empleo. Se requerían evaluaciones de desempeño de SES sobre una base anual, con el desempeño descrito de acuerdo con una de varias calificaciones resumidas estándar. Las evaluaciones finales solo se pueden hacer después de la revisión por parte de una Junta de Revisión de Desempeño a nivel de agencia, que fue requerida por la ley.

El sistema de pago SES incluía un pago fuerte por elementos de desempeño. No preveía ningún tipo de aumento salarial anual, excepto los aumentos generales de "comparabilidad". En cambio, se ofrecieron incentivos en forma de premios y bonificaciones. Por lo tanto, la única forma de que un empleado de SES suba de salario es recibir un cambio de rango a un nivel superior. La ley creó dos niveles de premios SES: Ejecutivo Meritorio y Ejecutivo Distinguido. Sujeto a las limitaciones impuestas por el Congreso, el presidente designaría personas designadas de carrera para cualquiera de estos dos rangos. Una designación como Ejecutivo Meritorio llevaba consigo una recompensa en efectivo de $ 10,000. El recibo de un premio de Ejecutivo Distinguido proporcionó al destinatario una suma global de $ 20,000. Se requería un mínimo de una calificación de éxito total (equivalente a una calificación satisfactoria) para la nominación a uno de los rangos.

Para brindar incentivos por un desempeño excelente, el Congreso también creó un sistema de bonificación para los titulares de SES. Se estableció un desempeño completamente satisfactorio como base para la elegibilidad para las bonificaciones. La cantidad de bonificaciones otorgadas dentro de cualquier agencia se limitó a menos del 50 por ciento de los puestos de SES asignados a la agencia. La ley estipuló además que los premios individuales no podían exceder el 20 por ciento de la tasa de salario básico del designado de carrera.

Evaluación de desempeño

La lógica general de las disposiciones de evaluación del desempeño de SES también se aplicó a los empleados que no pertenecen a SES. Pero mientras que el énfasis principal del sistema SES parecía estar en vincular el desempeño individual con los objetivos organizacionales, el programa para gerentes de nivel medio (supervisores y funcionarios administrativos de GS 13 y ndash15) enfatizó el vínculo entre el desempeño individual y la remuneración. En virtud de las disposiciones de evaluación del desempeño de la Ley de reforma de la administración pública, se exigió a cada organismo que desarrollara sistemas de evaluación del desempeño que "(1) prevean evaluaciones periódicas del desempeño laboral de los empleados (2) fomenten la participación de los empleados en el establecimiento de estándares de desempeño y (3) utilicen los resultados de las evaluaciones de desempeño como base para la capacitación, recompensa, reasignación, promoción, reducción de grado, retención y remoción de empleados ". Estos sistemas debían cumplir con los criterios prescritos en las regulaciones de OPM y debían implementarse antes del 1 de octubre de 1981, tres años después de que se aprobó la ley. Los diseñadores de la ley creían que este lapso de tiempo permitiría que las reformas de SES se institucionalizaran antes de que se implementaran otras reformas de pago por desempeño.

Las regulaciones de la OPM estaban destinadas a desarrollar sistemas de evaluación del desempeño objetivos y relacionados con el trabajo de acuerdo con los dictados del estatuto. Las regulaciones requerían que los estándares de desempeño y los elementos críticos fueran consistentes con los deberes y responsabilidades cubiertos en la descripción del puesto de un empleado. La guía de OPM sugirió que los estándares de desempeño se basen en un análisis de trabajo para identificar los elementos críticos de un puesto, y que cada agencia desarrolle un método para evaluar su sistema para asegurar su validez.

Esta identificación de los elementos críticos de un trabajo fue un componente clave de las reformas de evaluación del desempeño. OPM definió un elemento crítico como "cualquier requisito del trabajo que sea lo suficientemente importante como para que el desempeño inadecuado del mismo supere el desempeño aceptable o mejor en otros aspectos del trabajo". Los empleados que no se desempeñaron a un nivel satisfactorio en un elemento crítico debían estar sujetos a acciones basadas en el desempeño, incluido el despido si el desempeño no mejoraba.

Pago por mérito

La Ley de Reforma del Servicio Civil también creó un nuevo sistema de pago por desempeño para los gerentes intermedios, GS 13 & ndash15. Las disposiciones sobre pago por mérito representaron una ruptura con la larga tradición de aumentos salariales esencialmente automáticos basados ​​en la duración del servicio. Tomando prestado de las prácticas del sector privado, el Título V de la Ley de Reforma del Servicio Civil contenía disposiciones destinadas a motivar a los gerentes de nivel medio a desempeñarse en niveles más altos al vincular el desempeño a los incentivos financieros.

El Sistema de Pago por Mérito (MPS), que se convirtió en obligatorio el 1 de octubre,

1981, alteró el patrón de ajustes incrementales anuales del salario. Con MPS, los empleados recibieron solo la mitad del ajuste de comparabilidad automáticamente. La parte no automática del ajuste de comparabilidad, más el dinero del aumento dentro del grado y el nivel de calidad se agruparon y distribuyeron de acuerdo con las calificaciones de desempeño (Oficina de Administración de Personal de los EE. UU., 1981). Un punto crucial es que la legislación estipulaba que el Sistema de Pago por Mérito sería neutral en cuanto a los ingresos, de modo que si algunos empleados se beneficiaban, otros necesariamente estarían menos acomodados de lo que hubieran estado bajo el Programa General.

Expectativas de los empleados federales sobre la reforma

Es difícil identificar las actitudes de los empleados federales hacia la evaluación del desempeño, el pago por desempeño y otras disposiciones de reforma antes de la Ley de Reforma del Servicio Civil debido a la falta de datos de referencia. Una encuesta, realizada por Lynn y Vaden, cuestionó a una muestra aleatoria de aproximadamente 2,000 empleados federales sobre sus actitudes hacia la reforma en general. Lynn y Vaden (1979) informaron niveles bastante altos de escepticismo y desconfianza sobre las reformas, incluyendo frecuentes referencias a ellas como un "retorno al sistema de botín".

La fuente más completa de datos sobre las actitudes de los empleados antes de la reforma es la Encuesta de Actitud de los Empleados Federales, Fase I (FEAS I), realizada por OPM. Esta encuesta, que precedió a la implementación de la ley pero siguió a su aprobación, arrojó alrededor de 14.500 respuestas. Se administró una segunda encuesta, que utilizó el mismo cuestionario, a los empleados de GS 13 & ndash15 en cuatro laboratorios de investigación y desarrollo de la Marina. La encuesta de la Marina produjo 2.068 respuestas válidas. Los datos de estas encuestas se reproducen en las Tablas 2-1 y 2-2.

Basado en la Encuesta de Actitud de los Empleados Federales, Nigro (1982) informó que las respuestas de los empleados revelaron una falta generalizada de satisfacción con el sistema de evaluación del desempeño anterior a 1978. Nigro argumentó que esto creó un clima favorable para las reformas de la evaluación del desempeño y que un sistema que promoviera los aspectos de desarrollo de la evaluación del desempeño tenía buenas posibilidades de éxito. Descubrió que los empleados consideraban que las evaluaciones del desempeño eran consecuentes, pero que había problemas con el vínculo crítico entre el desempeño y la recompensa. Llegó a la conclusión de que podría haber un gran apoyo a las disposiciones sobre pago por mérito de la Ley de reforma del servicio civil. De manera significativa, Nigro también señaló que la confianza en la organización era relativamente baja y podría crear serios problemas si la implementación se realizaba de arriba hacia abajo. A partir de los mismos datos, Bann y Johnson (1984: 79) concluyeron que "& hellip no hubo un rechazo total del antiguo sistema, ni un apoyo incondicional. & Hellip [T] os más insatisfechos con el antiguo sistema de evaluación del desempeño & hellip también estaban descontentos con sus trabajos y con la organización en general. & hellip Aquellos que estaban relativamente contentos con el antiguo sistema de evaluación del desempeño también

más confianza en la organización y demostraron una mayor satisfacción con sus trabajos ".

También es importante señalar, aunque con una base menos empírica, que la retórica política en torno a la Ley de Reforma del Servicio Civil influyó en las expectativas y creó perspectivas tanto positivas como negativas sobre sus probables resultados. Las expectativas positivas se reflejan en los objetivos de evaluación del desempeño y pago por mérito contenidos en el plan de evaluación de OPM:

Evaluación de desempeño

Incrementar la comprensión de los empleados sobre los estándares de desempeño.

Asegurar una evaluación efectiva del desempeño.

Asegurar una evaluación equitativa del desempeño.

Vincular el desempeño con las acciones del personal a través del proceso de evaluación del desempeño.

Incrementar la efectividad de empleados y supervisores.

Mejorar la calidad de la vida laboral federal.

Contribuir a la productividad de la agencia.

Pago por mérito

Relacione la paga con el desempeño.

Proporcionar flexibilidad para reconocer y recompensar el buen desempeño con premios en efectivo.

Motivar a los empleados con pago por mérito haciendo que los aumentos salariales dependan del desempeño, aclarando las expectativas laborales, es decir, definiendo metas y objetivos, aumentando la competencia por el reconocimiento y las recompensas.

Mejorar la productividad, la puntualidad y la calidad del trabajo en el gobierno federal a través de una mejor gestión y programas más eficaces.

Las expectativas negativas resultaron del tono punitivo y del "ataque a los burócratas", como llegó a conocerse, que acompañó a las descripciones de la necesidad de reforma. Se dijo que eran necesarias nuevas protecciones a los denunciantes para descubrir el despilfarro y el fraude. Se necesitaban mayores flexibilidades administrativas para eliminar la evaluación del desempeño y el pago por desempeño porque los empleados federales no eran productivos y no estaban a la altura de sus contrapartes del sector privado (ver Ingraham y Barrilleaux, 1983). Esto, junto con la caracterización de la burocracia federal como el "gigante Washington

TABLA 2-1 Opiniones de trabajadores federales sobre sistemas establecidos de evaluación del desempeño y vínculos entre pago y desempeño (1979)

Encuestados de los Laboratorios de I + D + i de la Marina

Las evaluaciones de desempeño influyen en las acciones del personal tomadas en esta organización.

Esta organización considera que la evaluación del desempeño es una parte importante de las funciones de un supervisor.

Mi supervisor evalúa cuidadosamente mi desempeño laboral.

Los estándares utilizados para evaluar mi desempeño han sido justos y objetivos.

Mi calificación de desempeño presenta una imagen justa y precisa de mi desempeño laboral real.

En el pasado, he sido consciente de los estándares que se han utilizado para evaluar mi desempeño.

¿Su última evaluación de desempeño le ayudó a:

una. ¿Evaluar sus fortalezas y debilidades?

B. ¿Establecer un plan de formación y desarrollo?

C. ¿Determinar su contribución a la organización?

D. ¿Mejorar su desempeño?

¿Qué importancia tiene la calidad de su desempeño para determinar su salario? *

¿Qué importancia debe tener la calidad de su desempeño laboral para determinar su salario? *

D = En desacuerdo NS = No sé A = De acuerdo NH = No es útil SH = Algo útil H = Útil NI = No importante SI = Algo importante I = Importante

TABLA 2-2 Confianza de los empleados federales en sus organizaciones, supervisores y compañeros de trabajo

Encuestados de los Laboratorios de I + D + i de la Marina

Cuando se realizan cambios en esta organización, los empleados suelen salir perdiendo al final.

Los empleados aquí sienten que no puede confiar en esta organización.

Mi supervisor trata bien a los subordinados.

Tengo confianza y confianza en mis compañeros de trabajo.

D = No estoy de acuerdo NS = No sé A = Estoy de acuerdo

Debido al redondeo, es posible que los porcentajes de fila no sumen el 100 por ciento.

marshmallow '' durante la campaña presidencial creó un aura negativa en torno a las reformas para muchos empleados federales.

Finalmente, es significativo que las expectativas de los empleados sobre la reforma se vieron fuertemente influenciadas por la situación salarial federal. Para los gerentes de carrera senior, el vínculo entre el salario de los empleados federales y el de los miembros del Congreso creó una situación en la que habían "superado", es decir, alcanzado el nivel salarial más alto establecido por la ley. Muchos ejecutivos de carrera habían estado en este nivel durante varios años antes de la aprobación de la ley. En ausencia de una reforma salarial fundamental, las disposiciones de pago por desempeño en el SES fueron las solamente medios disponibles para escapar del límite salarial. En este sentido, tanto las apuestas como las expectativas eran muy altas.

El record

El historial de la Ley de Reforma del Servicio Civil ha sido turbulento. La implementación ordenada de la ley prevista por la administración Carter fue interrumpida por la elección de Ronald Reagan en 1980. El presidente Reagan no era un partidario de la administración pública, recortando el tamaño y el costo del gobierno, era una prioridad en la agenda política de Reagan. Se redefinió la función de recursos humanos de la OPM, se eliminaron la mayoría de las actividades de planificación, evaluación e investigación, se redujo y se reestructuró la organización. Debido a que el control político de los componentes clave de las agencias del poder ejecutivo se consideró fundamental para el éxito de las políticas, surgió un papel específicamente político para la OPM.

Donald Devine, director de OPM durante el primer mandato de Reagan, explícitamente

Adoptado por la visión weberiana de las organizaciones bajo su dirección, OPM surgió como un brazo de gestión política de la Casa Blanca, en lugar de una agencia preocupada por cuestiones más amplias de gestión de recursos humanos (Newland, 1983). La organización no fue tan abiertamente política en el segundo mandato de Reagan, y se hicieron serios esfuerzos para abordar algunos de los problemas de gestión y personal federales más urgentes. No obstante, muchas de las reformas creadas por la Ley de Reforma del Servicio Civil se habían aplazado, eliminado o redefinido. Muchos observadores han señalado que las reformas simplemente se vieron abrumadas por el entorno político radicalmente cambiado en el que existían las agencias federales en los años ochenta.

El pago por desempeño y la evaluación del desempeño también se vieron afectados por la turbulencia de la implementación. La experiencia del Senior Executive Service es notable en varios aspectos. Debido a que fue el primero en implementarse, la mayoría de los empleados federales observaron cuidadosamente el sistema de bonificación y evaluación del desempeño de SES. No sirvió como modelo positivo.

Los primeros pagos de SES se produjeron en el año siguiente a la aprobación de la reforma. La primera agencia en completar el proceso pagó la cantidad total permitida por la ley no solo se consideró excesivo el número de los que recibieron bonificaciones en opinión del Congreso y algunos otros observadores externos, sino que la proporción de miembros de la Junta de Revisión de Desempeño que recibieron una bonificación fue demasiado alto. Como resultado, seis meses después de la implementación del sistema SES, el Congreso modificó las disposiciones de la ley. Bajo las nuevas disposiciones, el porcentaje de puestos de SES en la agencia elegibles para un bono se redujo del 50 al 25 por ciento. La OPM, utilizando su autoridad normativa en un esfuerzo por demostrar su buena fe al Congreso, redujo aún más ese porcentaje al 20 por ciento del total de puestos aprobados.

Este cambio dramático en el sistema de pago por desempeño de SES tuvo un impacto inmediato y negativo. Los miembros del SES, que habían visto el sistema de bonificación como un escape del límite salarial federal, estaban desilusionados con el nuevo sistema. La formación de la Asociación de altos ejecutivos para cabildear en el Congreso por los intereses de la SES fue un indicador del desencanto y la insatisfacción con la reforma muy temprano en el proceso de implementación.

El sistema de pago por mérito

Si el pago por desempeño fue menos que triunfal en el Servicio Ejecutivo Senior, ¿qué tan exitoso fue el Sistema de Pago por Mérito (MPS) en rejuvenecer la fuerza laboral gerencial de nivel medio? Su deficiencia más clara fue su incapacidad para establecer una relación demostrable entre salario y desempeño. Esta falla se puede atribuir a una variedad de causas. Uno de los principales fue la falta de financiación adecuada para el pago por mérito. Las agencias estaban obligadas por ley a gastar en el Sistema de Pago por Mérito no más de lo que gastaban bajo el sistema de Programa General anterior. Este problema se vio agravado por la implementación

dificultades. Por ejemplo, una disputa entre la OPM y la Oficina de Contabilidad General sobre el monto permitido del pago llevó, en septiembre de 1981 (un mes antes del pago), a la determinación de que la fórmula de la OPM para calcular el fondo de pago por mérito no estaba en conformidad con el estatuto. . El fallo resultó en un pago modificado que proporcionó solo pequeñas diferencias entre los gerentes de nivel medio cubiertos, nuevamente socavando los principios de pago por desempeño y disminuyendo los incentivos para que los supervisores diferenciaran entre los empleados.

Debido a que el Sistema de Pago por Mérito no se percibía como justo en algunos aspectos fundamentales, no logró establecer vínculos creíbles entre el pago y el desempeño. Los gerentes que se desempeñaron satisfactoriamente a menudo se encontraron recibiendo recompensas menores que sus contrapartes no gerenciales en los grados 13-15, cuyo pago se establecía según el Programa General.Las percepciones de los empleados de que los factores de incumplimiento (por ejemplo, la composición del grupo salarial) afectaron el pago y que las calificaciones se modificaron arbitrariamente también disminuyeron la efectividad del pago por los aspectos de desempeño del sistema. Los empleados de la mayoría de las agencias no percibieron una mayor probabilidad de que su desempeño fuera reconocido con una recompensa en efectivo después del establecimiento del Sistema de Pago por Mérito que antes (U.S. General Accounting Office, 1984).

Los éxitos reportados del Sistema de Pago por Mérito en la motivación de los empleados emanaron principalmente de los requisitos de evaluación del desempeño de la Ley de Reforma del Servicio Civil. Gaertner y Gaertner (1984) informaron que las evaluaciones del desarrollo y las que se enfocaban en la planificación para el próximo año y aclarar las expectativas eran más efectivas que las evaluaciones que se enfocaban solo en el desempeño pasado. Sin embargo, rara vez se utilizaron estrategias de evaluación del desarrollo, y la función de administración de sueldos de las evaluaciones tendió a socavar esta función. De hecho, un estudio informó una caída significativa en el compromiso organizacional de los empleados que recibieron calificaciones satisfactorias, pero no sobresalientes (Pearce y Porter, 1986).

El sistema de reconocimiento y gestión del desempeño

Si bien el Sistema de Pago por Mérito no entró en vigor para la mayoría de los administradores federales hasta 1981, rápidamente se hizo evidente que su desempeño era deficiente cuando se lo juzgaba por los objetivos establecidos para él. Se buscó alivio en la legislación, introducida en 1984, que proponía el Sistema de Gestión y Reconocimiento del Desempeño (PMRS). El PMRS se promulgó el 8 de noviembre de 1984, pero el primer pago se hizo retroactivo al ciclo de desempeño fiscal de 1984. La aplicación retroactiva creó una serie de problemas de implementación a corto plazo (U.S. General Accounting Office, 1987).

Los redactores de la legislación buscaron mantener los principios de pago por desempeño pero eliminar las disfunciones del sistema original. Bajo PMRS, los empleados son calificados en uno de cinco niveles de calificación resumida: dos niveles por debajo de completamente exitoso, completamente exitoso y dos niveles por encima de completamente exitoso. El sistema

tiene tres componentes monetarios: (1) los empleados que tienen una calificación de éxito total o mejor tienen la seguridad de recibir el salario general completo o el aumento de comparabilidad. (2) También son elegibles para aumentos por mérito, que son equivalentes a aumentos dentro de un grado. El tamaño del aumento por mérito depende de la posición de un empleado en el rango de pago y la calificación de desempeño. (3) Además de estos dineros, los empleados con calificación de éxito total o superior también califican para premios o bonificaciones por desempeño. A partir del año fiscal 1986, las recompensas por desempeño de no menos del 2 por ciento y no más del 10 por ciento se volvieron obligatorias para los empleados calificados dos niveles por encima del éxito total. Además, una agencia puede otorgar una recompensa por desempeño de hasta el 20 por ciento del salario base por un desempeño excepcionalmente sobresaliente. Se colocó un límite superior del 1.5 por ciento de la nómina para todos los premios por desempeño en el pago de la agencia bajo el sistema.

El PMRS también creó los Consejos de Revisión de Normas de Desempeño, siguiendo el modelo de los Consejos de Revisión de Desempeño en el Servicio Ejecutivo Senior, para revisar los estándares de desempeño dentro de una agencia para asegurar su validez y para realizar otras funciones de supervisión. Se requiere que al menos la mitad de cada junta esté compuesta por empleados elegibles para el pago por mérito. Aunque el número y el funcionamiento de estas juntas se dejó a discreción de la agencia, deben informar anualmente al director de la agencia.

Aunque la evidencia es escasa, hay algunos indicios de que PMRS ha funcionado mejor que el Sistema de Pago por Mérito. Merit Systems Protection Board (MSPB) realizó encuestas sobre las actitudes de los empleados a intervalos de tres años a partir de 1983. El informe de la encuesta más reciente (Merit Systems Protection Board, 1990) dice que, en 1986 y 1989, 32 y 36 por ciento, respectivamente, de los empleados federales encuestados creían que recibirían más remuneración por desempeñarse mejor. Esto representa un aumento sustancial con respecto al 17 por ciento de los empleados encuestados en 1983 que percibieron un vínculo entre el salario y el desempeño y proporciona una comparación interesante con el informe de 1989 de Wyatt Company sobre las actitudes de los empleados en las empresas del sector privado, en el que alrededor del 28 por ciento de los encuestados vio un vínculo entre su salario y su desempeño laboral.

No obstante, sigue siendo cierto que el apoyo conceptual del pago por desempeño sigue siendo mucho más fuerte entre los empleados federales y mdash, el informe de la encuesta de la MSPB de 1989 dice que el 72 por ciento de los encuestados respalda la propuesta y más que su apoyo a los sistemas de pago por desempeño existentes. Solo el 42 por ciento indicó que elegirían estar bajo un sistema de pago por desempeño si se les diera la opción aproximadamente la misma proporción de encuestados que indicaron que no elegirían así, muchos de ellos citaron las deficiencias del sistema actual como la base de su renuencia. . Las reservas más comúnmente registradas involucraban (1) la capacidad y libertad de los gerentes para hacer distinciones significativas entre los niveles de desempeño y (2) la disponibilidad de dinero suficiente para recompensar a los mejores. La preocupación monetaria coincide con una insatisfacción más general con el salario expresada por el 60 por ciento de los que respondieron a la encuesta de la MSPB de 1989.

No está claro que PMRS haya proporcionado los estímulos motivacionales esperados. Es poco probable que el pago por dispositivos de desempeño, como aumentos por mérito, bonificaciones y premios, produzca efectos en el desempeño en el contexto de una insatisfacción profunda y generalizada con los niveles de pago del tipo informado en cada una de las tres encuestas de la MSPB. Además, aunque la mayoría de los empleados del sistema de méritos han recibido premios por desempeño (U.S. Office of Personnel Management, 1989), la Oficina de Contabilidad General encontró que el 50 por ciento de los empleados encuestados en el primer año de PMRS consideraron que el tamaño de los premios era inadecuado. En la medida en que el desempeño puede verse afectado por la comunicación de los estándares de desempeño, el Sistema de Reconocimiento y Gestión del Desempeño parece estar funcionando bien. Nueve de cada diez que respondieron a la encuesta de 1989 dijeron que comprenden los estándares de desempeño para sus trabajos.

Una imagen algo más negativa de PMRS surge de las encuestas informales de sus miembros realizadas recientemente por dos asociaciones de administradores federales. La mayoría de los gerentes que respondieron a las encuestas indicaron que apoyaban el concepto de basar la remuneración en el desempeño. Sin embargo, solo el 3 por ciento consideró que el PMRS debería mantenerse en su forma actual y aproximadamente el 40 por ciento dijo que el PMRS debería abolirse por completo. Más del 75 por ciento de los gerentes indicaron que creían que sus calificaciones estaban influenciadas por funcionarios superiores a sus supervisores, que sus evaluaciones de desempeño eran de poca orientación para fines de desarrollo y que la insuficiencia de fondos había dado lugar a premios por desempeño sin sentido. Dado que el sistema actual se considera tan injusto e ineficaz, existe la preocupación de si algún nuevo sistema de pago por desempeño podría funcionar con eficacia.

Las evaluaciones de PMRS hasta la fecha se han mantenido en silencio con respecto a la influencia de PMRS en la eficacia de la agencia. La Junta de Protección de Sistemas de Mérito ha identificado una relación tentativa entre la rotación y las calificaciones de desempeño que sugiere que es más probable que los de bajo desempeño abandonen el servicio federal que los de buen desempeño (Junta de Protección de Sistemas de Mérito, 1988). Sin embargo, no se encontró tal relación entre la rotación y las calificaciones de desempeño en un estudio anterior de la Administración de Servicios Generales (Perry y Petrakis, 1987).

TRASCENDENCIA

Este breve relato de la reforma del servicio civil es un registro de cambios modestos y objetivos frecuentemente contradictorios, acompañados quizás de expectativas poco realistas sobre los efectos de las reformas sobre el desempeño y la productividad del personal federal. Ni el Sistema de Pago por Mérito ni el Sistema de Gestión y Reconocimiento del Desempeño han podido contrarrestar lo que, al menos desde principios de la década de 1980, se ha llamado la "crisis silenciosa" en el gobierno federal. Esa crisis, según la Comisión Nacional del Servicio Público y otros, está marcada por salarios del sector público por debajo del mercado, una incapacidad para reclutar nuevos empleados para muchas ocupaciones federales, una incapacidad para retener


Comportamiento merecido: recompensar al escolar del siglo XIX

Cuando era joven, una de mis cosas favoritas de la escuela era cuando podía llevar algo a casa para mostrárselo a mis padres. Disfruté de su aprobación de innumerables proyectos de arte y observé con alegría cómo mi trabajo escolar recibía el lugar de honor en la puerta del refrigerador. Para mí, lo mejor que me llevé a casa no fue arte, ni siquiera las boletas de calificaciones, pero los certificados que recibí de mi maestro felicitándome como un estudiante excepcional, la calcomanía en el auto de mis padres que decía "Mi hijo es un estudiante de honor" fue un punto de orgullo. Me alegró recibir las simples fichas que me felicitaron por mi trabajo escolar y mi comportamiento, y resulta que los niños estadounidenses han estado ganando tales recompensas de sus maestros y escuelas durante cientos de años.

Conocidos como recompensas al mérito, varios cientos de ejemplos de estas muestras del progreso de los estudiantes y la aprobación de los maestros son parte de la Colección Escolar Americana del Dr. Richard Lodish, y he tenido la oportunidad de trabajar con muchos de ellos, especialmente con los del de mediados a finales del siglo XIX. Si bien algunas recompensas por mérito son medallones y alfileres, la mayoría de estas recompensas son pequeños trozos de papel con decoración impresa o dibujada a mano. Algunos están elaboradamente ornamentados con ilustraciones y colores, mientras que otros son más simples, con solo las palabras "Recompensa al mérito" y el nombre del estudiante. Si bien los estilos varían, cada recompensa tenía un significado importante para el estudiante: el reconocimiento de un maestro, la aprobación de los padres y el establecimiento entre los compañeros.

Los comportamientos que merecieron una recompensa al mérito en las aulas del siglo XIX no son muy diferentes de lo que los maestros valoran hoy: logros como concentración, asistencia y puntualidad. Muchas de las recompensas dentro de la colección incluyen pequeños poemas que hablan del arduo trabajo y la obediencia de un estudiante:

¡Qué hermosa, qué encantadora la vista!
Cuando los niños obedecen a su Maestro
Los ángeles miran hacia abajo con deleite,
Esta hermosa escena para estudiar.

Las recompensas al mérito celebran todo, desde una excelente ortografía hasta una asistencia perfecta. Los temas comunes de industria, enfoque y diligencia se pueden encontrar en toda la colección. Esto muestra que la responsabilidad de enseñar y hacer cumplir el comportamiento ético y moral recaía no solo en los padres de un niño, sino también en los maestros.

En el siglo XIX, un número creciente de hombres y mujeres jóvenes en todo Estados Unidos se estaban convirtiendo en maestros y necesitaban formas de manejar sus cargos, a veces rebeldes. Muchos recurrieron a la disciplina física, mientras que otros encontraron que otorgar recompensas por mérito era una mejor manera de alentar e incentivar el buen comportamiento, en lugar de los castigos que desalientan el mal comportamiento. Según el libro de 1994 Recompensas al mérito por Patricia Fenn y Alfred P. Malpa, algunos maestros del siglo XIX parecían comprender instintivamente que dar recompensas era más productivo. Otros buscaron maestros con más experiencia y observaron su éxito con recompensas por el comportamiento deseado. Algunas recompensas por mérito establecen explícitamente qué comportamiento no se celebraría: tardanza, ausencia o "faltas".

Una de las cosas más poderosas de las recompensas por mérito es su potencial como incentivos. Claramente, fueron valorados y dignos de elogio: la gran cantidad de recompensas intactas en la colección del museo muestra cuánto los apreciaron sus dueños originales. Para agregar aún más motivación, aquellos con obras de arte a menudo formaban parte de series coleccionables si seguías comportándote bien en el aula, ¡quizás puedas coleccionarlas todas!

Las recompensas al mérito ilustran otras cosas sobre la historia de Estados Unidos, como la evolución del proceso de impresión y la inclusión de temas religiosos en los entornos escolares. Para mí, el factor más interesante es su papel como incentivos para animar a los estudiantes a seguir esforzándose por alcanzar altos estándares en su educación. Las recompensas por mérito existían al mismo tiempo que las gorras de burro y otros tipos de castigo físico, pero, aunque esos enfoques negativos han disminuido en uso, estas muestras físicas de alabanza han resistido la prueba del tiempo. Estos trozos de papel aparentemente inocuos documentan los éxitos y las esperanzas de generaciones de niños que los llevaron a casa para ser presentados con orgullo a sus padres. Y al igual que los premios de la puerta de mi refrigerador, las recompensas al mérito se exhibieron con el mismo orgullo en los hogares de nuestros antepasados ​​estadounidenses.

Jenna Collins completó una pasantía de otoño en la División de Vida en el Hogar y la Comunidad, donde trabajó con la Curadora Asociada Debbie Schaefer-Jacobs en la Colección Educativa. Se graduó recientemente de Concordia College en Moorhead, Minnesota, con títulos en historia y estudios de museos.


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