Robert S. McNamara dimite como secretario de Defensa

Robert S. McNamara dimite como secretario de Defensa

Robert S. McNamara anuncia que dimitirá como secretario de Defensa y se convertirá en presidente del Banco Mundial.

Ex presidente de Ford Motor Company, McNamara se había desempeñado como secretario de Defensa bajo dos presidentes, John F. Kennedy y Lyndon B. Johnson, desde 1961 hasta 1968. Inicialmente apoyó la participación de Estados Unidos en la guerra de Vietnam y alentó al presidente Johnson a escalar en 1964, pero más tarde comenzó a cuestionar en privado la política de Estados Unidos y finalmente abogó por un acuerdo negociado para la guerra. En el verano de 1967, ayudó a redactar la fórmula de San Antonio, una propuesta de paz que ofrecía poner fin al bombardeo estadounidense del norte y pidió a Vietnam del Norte que participara en discusiones productivas. Los norvietnamitas rechazaron la propuesta en octubre.

A principios de noviembre, McNamara presentó un memorando a Johnson en el que recomendaba que Estados Unidos congelara sus niveles de tropas, cesara el bombardeo del norte y entregara la responsabilidad de la guerra terrestre a los vietnamitas del sur. Johnson rechazó estas recomendaciones rotundamente. McNamara posteriormente dimitió; El consejero de Johnson, Clark Clifford, lo sucedió.

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Cómo Robert McNamara llegó a lamentar la guerra que intensificó

Vietnam fue una guerra que los estadounidenses no pudieron ganar y Robert McNamara no pudo hacer las paces.

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En abril de 1964, un senador de los Estados Unidos describió a Vietnam como & # 8220McNamara & # 8217s War & # 8221 El propio Robert McNamara, en medio de su mandato como secretario de Defensa, adoptó el apodo, escribió Tim Weiner para el New York Times con motivo de la muerte de McNamara en 2009. & # 8220 Me complace identificarme con él, & # 8221, dijo, & # 8220, y hacer todo lo que pueda para ganarlo. & # 8221

Menos de cuatro años después, se sentó frente al telón de fondo amarillo de un noticiero y anunció su renuncia, en este día de 1967. & # 8220 Ninguno de mis predecesores ha servido tanto tiempo. Yo mismo no tenía intención de hacerlo. Lo he hecho por mi sentimiento de obligación con el presidente y con la nación, & # 8221, dice. Pasa un latido. & # 160 & # 8220Aunque he sentido desde hace algún tiempo que el nombramiento de una persona nueva sería beneficioso. & # 8221

A 8.500 millas de distancia, la guerra finalmente costaría 58.000 vidas estadounidenses y más de tres millones de vietnamitas, por no hablar de sus impactos a largo plazo en el país donde se libró. El pueblo vietnamita y los veteranos estadounidenses continúan sufriendo los efectos de la exposición al Agente Naranja en la actualidad.

McNamara escribió en una memoria de 1995 que su propio comportamiento en la configuración de la guerra fue & # 8220 incorrecto, terriblemente incorrecto & # 8221, pero, para muchos & # 8212 incluido el entonces editor de la Veces Howell Raines & # 8212 que la confesión fue muy poco, demasiado tarde.

& # 8220Su arrepentimiento no puede ser lo suficientemente grande como para equilibrar los libros de nuestros soldados muertos & # 8221, escribió Raines en un editorial. & # 160 & # 8220 Los fantasmas de esas vidas no vividas rodean al Sr. McNamara. & # 8221

Incluso si es insuficiente, Weiner escribe que su contrición parecía sincera. McNamara fue franco sobre su carrera en La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert McNamaray en su autobiografía.

& # 8220Creo que la raza humana necesita pensar más en matar & # 8221, dice en el premiado documental & # 8217s tráiler. & # 8220 ¿Cuánto mal debemos hacer para hacer el bien? & # 8221

Las & # 8220 lecciones & # 8221 que McNamara analiza en la película abarcan muchos de los eventos militares en los que participó o presenció durante su carrera: bombardeos incendiarios estadounidenses contra ciudades japonesas durante la Segunda Guerra Mundial, la crisis de los misiles cubanos y, por supuesto, Vietnam.

"Lo que estoy haciendo es pensar en esto en retrospectiva", dice en el documental. & # 8220. Estoy muy orgulloso de mis logros y lamento mucho que en el proceso de lograr cosas, haya cometido errores.

McNamara expresó su pesar, pero nunca se disculpó formalmente por su papel central en avivar el conflicto en Vietnam. Tampoco habló después de dimitir, aunque en 1967, como escribió Raines, se dio cuenta de que la guerra tenía que detenerse para evitar & # 8220 un gran desastre nacional & # 8221. Su contrición pública llegó a casi treinta años de cuando podría haber afectado a la guerra.

& # 8220 Seguramente debe escuchar en cada momento tranquilo y próspero los susurros incesantes de esos pobres muchachos de la infantería, muriendo en la hierba alta, pelotón por pelotón, sin ningún propósito, & # 8221 el Veces El editor escribió & # 8220 Lo que les quitó no se puede pagar con disculpas en horario de máxima audiencia y lágrimas rancias, con tres décadas de retraso & # 8221.

Ocho años después de que se escribiera ese editorial, Niebla de la guerra estrenado. McNamara vivió otros seis después de eso, muriendo mientras dormía el 6 de julio de 2009, a la edad de 93 años.

Sobre Kat Eschner

Kat Eschner es una periodista independiente de ciencia y cultura que vive en Toronto.


"Se lo debemos a las generaciones futuras para explicar por qué". Cómo llegó Robert McNamara a escribir sus memorias sobre Vietnam

A t Time Magazine & rsquos celebración de gala de su 75 aniversario el 3 de marzo de 1998. Se pidió a algunos invitados que brindaran por alguien a quien admiraban especialmente. John F.Kennedy Jr. & mdash, el presidente e hijo de rsquos que murió un año después en un accidente de avión & mdash eligieron, algo sorprendentemente, a Robert McNamara, mejor conocido por ser el secretario de Defensa responsable de la estrategia en la guerra de Vietnam que terminó con la derrota estadounidense.

Me quedé especialmente impresionado, incluso conmovido, por el homenaje porque había llegado a conocer a McNamara como editor y editor de tres libros, entre ellos En retrospectiva: la tragedia y las lecciones de Vietnam, las memorias enormemente controvertidas sobre la guerra, publicadas en 1995, en las que McNamara escribió: “Nosotros en las administraciones de Kennedy y Johnson que participamos en las decisiones sobre Vietnam actuamos de acuerdo con lo que pensamos que eran los principios y tradiciones de esta nación. Tomamos nuestras decisiones a la luz de esos valores. Sin embargo, estábamos equivocados, terriblemente equivocados. Le debemos a las generaciones futuras explicar por qué. & Rdquo

El furor había terminado por qué McNamara, más de dos décadas después de que la guerra había terminado, debería finalmente reconocer el fracaso. En un editorial, The New York Times dijo que, en efecto, McNamara nunca debería ser perdonado y nunca debería tener una noche reparadora y un sueño reparador.

Esto fue antes de la llegada de las redes sociales, pero el alboroto podría haber hecho que McNamara se arrepintiera de su decisión de escribir el libro. Él, más que nadie en la cima del poder en los años de la guerra, había reconocido públicamente un papel importante en la debacle.

"Después de dejar la vida pública", dijo JFK Jr. en sus comentarios. & ldquo [McNamara] siguió su propio consejo, aunque fue, con mucho, la elección más difícil. Años más tarde, & helliphe asumió la plena responsabilidad de sus decisiones. A juzgar por la recepción que tuvo, dudo que muchos servidores públicos sean lo suficientemente valientes para seguir su ejemplo.

"Así que esta noche, me gustaría brindar por alguien a quien conozco de toda mi vida, no como un símbolo de dolor, no podemos olvidarlo, sino como un hombre". Y me gustaría agradecerle por enseñarme algo sobre cómo asumir una gran responsabilidad con gran dignidad. Una adversidad que solo soportan quienes aceptan una gran responsabilidad. & Rdquo

Cómo McNamara llegó a aceptar cierta responsabilidad por sus profundos errores es parte de mis nuevas memorias, Una vista especialmente buena: ver cómo sucede la historia.

Fue en 1993 cuando un agente literario se acercó a Random House con una propuesta de memorias de Robert S. McNamara, cuyos años como secretario de defensa de los presidentes John F. Kennedy y Lyndon Johnson, 1961-1968, coincidieron con la acumulación de Estados Unidos en lo que se convirtió en el La debacle de Vietnam.

Como reportero, había cubierto la guerra durante El Washington Post y conocía un poco a McNamara. Ahora, editor senior de Random House y editor de su sello Times Books, asumí lo que consideramos un proyecto importante, que seguramente será controvertido.

McNamara era un anatema para muchos en los círculos políticos y periodísticos de Washington y Rusia. Los cínicos dijeron que había asumido la presidencia del Banco Mundial para expiar sus acciones como secretario de Defensa. Fue objeto de un desprecio particular porque parecía tener tanta confianza en sí mismo sobre el progreso de la guerra y los rsquos según lo definido por los datos cuando, de hecho, había reconocido desde el principio cuál sería probablemente la trayectoria de la guerra y los rsquos.

La intención de Bob & rsquos era contar la historia completa de su vida, incluido el tiempo que pasó en Ford Motor Company, donde fue presidente y también en el Banco Mundial. Planeó uno o dos capítulos sobre Vietnam. En nuestra primera reunión, le dije a Bob que su libro se leería con más atención por lo que tenía que decir sobre Vietnam y lo insté a escribir ese capítulo primero. El acepto. En cuestión de meses, regresó con 100.000 palabras sobre por qué las administraciones de Kennedy y Johnson habían impulsado la política de la manera que lo habían hecho. Proporcionó una descripción sorprendentemente libre de juicios de sus puntos de vista.

El equipo del libro incluía a un joven historiador, Brian VanDeMark y Geoff Shandler, un joven editor de Times Books. Tuvimos muchas sesiones con Bob y transcribimos las entrevistas. A pesar de todo el progreso que hicimos, sentí que todavía no habíamos llegado a la desesperación privada de Bob y rsquos por el conflicto y cómo había dividido a la nación. En una de nuestras últimas sesiones, bajo una cuidadosa insinuación de Geoff y de mí, ¿cómo te sientes cuando visitas el monumento a Vietnam en el centro comercial con los nombres de todos los estadounidenses muertos en la guerra? a las generaciones futuras para explicar por qué. & rdquo Geoff recuerda que ya estaba reuniendo mis papeles para irme cuando McNamara dijo eso, y farfullé algo parecido a & ldquoThat & rsquos it! & rdquo

La publicación del libro en marzo de 1995 fue explosiva. Se convirtió en la principal noticia del país durante días debido al nivel de indignación que provocó. Mucha gente sintió que el silencio de McNamara & rsquos sobre la guerra durante un cuarto de siglo descalificaba su derecho a explicarla y a explicarse a sí mismo.

Había muchas razones, en gran parte inaccesibles, por las que Bob no había discutido abiertamente sus puntos de vista anteriormente, aunque aquellos que lo conocían bien en Washington eran conscientes de su angustia por la guerra y vieron que lloraría al hablar de ella. No pertenecía a una generación dada a compartir abiertamente los sentimientos, prefiriendo en cambio tener algunos "ldquopops" alcohólicos para ahuyentar las emociones. El asesor de seguridad nacional McGeorge Bundy, cuyo papel en la guerra fue comparable al de McNamara & rsquos escapó de la ignominia al mantener lo que se consideró un silencio digno y fue aclamado por su liderazgo progresista de la Fundación Ford.

Si hubo personas que vieron las revelaciones en las memorias de McNamara & rsquos como un acto de valentía, literalmente, ningún otro arquitecto importante de la guerra admitió jamás que estaban "terriblemente equivocadas", pero se vieron ahogadas por los ataques. La tendencia de Bob & rsquos a la fanfarronería retórica significaba que sus apariciones públicas no eran lo suficientemente contritas para satisfacer a sus críticos. Aún así, el libro pasó inmediatamente al número uno en las listas de bestsellers.

En una aparición en Harvard & rsquos Kennedy School of Government, donde el atrio estaba repleto de reporteros y cámaras de televisión disponibles para medir la respuesta, cerca del final de la noche, un veterano de Vietnam comenzó a arengar a Bob ante lo que pareció la aprobación de gran parte de la audiencia. McNamara espetó "Cállate". Mi hijo, Evan, un estudiante de Harvard, estaba sentado a mi lado y me apretó la rodilla con fuerza, reflejando la tensión que sentía conmigo y el resto de la habitación.

A la mañana siguiente, muy temprano, alguien llamó a mi puerta en el hotel Charles y allí estaba Bob con un impermeable y zapatillas para correr preparándose para dar un rápido paseo por el río Charles. "Sé lo que enoja tanto a la gente", dijo, "pero tengo que hacer esto". Necesito hablar sobre la guerra y sus lecciones para que podamos evitar que algo así vuelva a suceder ”. Bob siguió viajando, volando solo de ciudad en ciudad. Dado el nivel de indignación que había causado el libro, le ofrecimos seguridad si lo quería. No lo hizo.

Uno de los momentos que me llamó la atención como emblemático de la distancia que había recorrido Bob, fue cuando le presenté a David Harris, un célebre manifestante pacifista de la década de 1960, que había sido presidente del cuerpo estudiantil en Stanford, quemó su tarjeta de reclutamiento. y fue a la cárcel. Times Books le había encargado a Harris que fuera a Vietnam y escribiera un libro explorando sus impresiones del país y sus propias experiencias. Recientemente le pregunté a David qué recordaba de ese encuentro, respondió que Bob le dio una copia inscrita de En retrospectiva escribiendo, & ldquoA David Harris. Con admiración. Robert McNamara. & Rdquo David dijo que estaba aturdido, y todos estos años después todavía lo estaba.

Unos años más tarde, Bob llamó y dijo que un cineasta llamado Erroll Morris quería hacer una película basada en entrevistas con él. Sabiendo que las películas de Morris & rsquos eran oscuramente reveladoras acerca de sus sujetos, le pregunté a Bob cuál sería su capacidad para ulteriores reproches y humillaciones. Bob siguió adelante con la película La niebla de la guerra que era, en general, un retrato claro de un anciano que luchaba por transmitir sus pensamientos sobre el pasado desde la Segunda Guerra Mundial, cuando era un oficial de bombardeo del ejército que elegía objetivos civiles en Japón. "Quemamos hasta la muerte a 100.000 civiles en Tokio", dijo, y señaló que si Estados Unidos hubiera perdido la guerra, podría haber sido juzgado como criminal de guerra por eso. La película fue un éxito de crítica y en 2004 ganó un Oscar al mejor largometraje documental.

Robert McNamara nunca sería perdonado por la gran mayoría de los estadounidenses, pero cuando murió en 2009 a la edad de 93 años, al menos fue mejor entendido.


Biografía

Robert Strange McNamara, empresario y político estadounidense, fue Secretario de Defensa de 1961 a 1968. Renunció a ese cargo para convertirse en Presidente del Banco Mundial de 1968 a 1981.

McNamara nació en San Francisco, donde su padre era gerente de ventas de una firma mayorista de calzado. Más tarde dijo que había aspirado a una educación de la Universidad de Stanford, pero que no podía pagarla se graduó en 1937 de la Universidad de California, Berkeley con una licenciatura en economía y filosofía, obtuvo una maestría de la Escuela de Graduados de Administración de Empresas de Harvard en 1939 Trabajó un año para la firma de contabilidad Price Waterhouse en San Francisco, y luego, en agosto de 1940, regresó a Harvard para enseñar en la escuela de negocios. Después de su participación allí en un programa para enseñar los enfoques analíticos utilizados en los negocios a los oficiales de la Fuerza Aérea del Ejército, ingresó al Ejército como capitán a principios de 1943, sirvió bajo el mando del Coronel Curtis LeMay con el análisis de la eficiencia y efectividad de los bombarderos estadounidenses como una responsabilidad mayor, y dejó el servicio activo tres años después con el grado de teniente coronel.

En 1946, McNamara se unió a Ford Motor Company, que luego dijo que había sido el resultado de un artículo de la revista Life que decía que había pocos gerentes con educación universitaria en la entonces no rentable compañía. Allí comenzó como gerente de planificación y análisis financiero. Avanzó rápidamente a través de una serie de puestos gerenciales de alto nivel, convirtiéndose el 9 de noviembre de 1960 en el primer presidente de Ford fuera de la familia de Henry Ford, un día después de la elección del presidente Kennedy. McNamara recibió un crédito sustancial por la expansión y el éxito de Ford en el período de posguerra.

El presidente electo John F. Kennedy, muy preocupado por los asuntos de defensa aunque carecía del dominio de los temas por parte de Eisenhower, primero ofreció el puesto de secretario de defensa al exsecretario Robert A. Lovett. Lovett se negó, pero recomendó que Sargent Shriver lo contactara con McNamara Kennedy (en relación con el Tesoro o el puesto del gabinete de Defensa), y menos de cinco semanas después de convertirse en presidente de Ford Motors, McNamara aceptó la invitación de Kennedy para servir como Secretario de Defensa.

Aunque poco conocedor de asuntos de defensa, McNamara se sumergió en el tema, aprendió rápidamente y pronto comenzó a aplicar una filosofía de gestión de “rol activo”, en sus propias palabras “brindando liderazgo agresivo cuestionando, sugiriendo alternativas, proponiendo objetivos y estimulando el progreso. " Rechazó cambios organizativos radicales, como los propuestos por un grupo designado por Kennedy, encabezado por el senador W. Stuart Symington, que habría abolido los departamentos militares, reemplazado el Estado Mayor Conjunto con un solo jefe de Estado Mayor y establecido tres comandos unificados. McNamara aceptó la necesidad de servicios separados pero argumentó que “al final debemos tener una política de defensa, no tres políticas de defensa en conflicto. Y es el trabajo del Secretario y su personal asegurarse de que este sea el caso ".

Inicialmente, las políticas básicas esbozadas por el presidente Kennedy en un mensaje al Congreso el 28 de marzo de 1961 guiaron a McNamara en la reorientación del programa de defensa. Kennedy rechazó el concepto de ataque de primer ataque y enfatizó la necesidad de armas y defensa estratégicas adecuadas para disuadir un ataque nuclear contra Estados Unidos y sus aliados. Sostuvo que las armas estadounidenses deben estar constantemente bajo el mando y control civil, y la postura de defensa de la nación debe estar "diseñada para reducir el peligro de una guerra general irracional o no premeditada". La misión principal de las fuerzas estadounidenses en el extranjero, en cooperación con aliados, era "prevenir la erosión constante del Mundo Libre a través de guerras limitadas". Kennedy y McNamara rechazaron las represalias masivas por una postura de respuesta flexible. Estados Unidos quería opciones en una emergencia que no fueran "una retirada sin gloria o una represalia ilimitada", como dijo el presidente. De una revisión importante de los desafíos militares que enfrenta Estados Unidos iniciada por McNamara en 1961, surgió la decisión de aumentar las capacidades de guerra limitadas de la nación. Estos movimientos fueron significativos porque McNamara estaba abandonando la política de represalias masivas de Eisenhower a favor de una estrategia de respuesta flexible que se basaba en una mayor capacidad de Estados Unidos para llevar a cabo una guerra limitada y no nuclear.

El conflicto de Vietnam llegó a acaparar la mayor parte del tiempo y la energía de McNamara. Las administraciones de Truman y Eisenhower habían comprometido a Estados Unidos a apoyar a las fuerzas anticomunistas francesas y nativas en Vietnam para resistir los esfuerzos de los comunistas en el norte por controlar el país. El papel de Estados Unidos, incluido el apoyo financiero y el asesoramiento militar, se expandió después de 1954, cuando los franceses se retiraron. Durante la administración Kennedy, el grupo asesor militar de Estados Unidos en Vietnam del Sur aumentó constantemente, con el consentimiento de McNamara, de unos pocos cientos a unos 17.000. La participación de Estados Unidos se intensificó después del Incidente del Golfo de Tonkin en agosto de 1964 cuando, según informes, los buques de guerra de Vietnam del Norte dispararon contra dos destructores estadounidenses. El presidente Johnson ordenó ataques aéreos de represalia contra las bases navales de Vietnam del Norte y el Congreso aprobó casi por unanimidad la Resolución del Golfo de Tonkin, que autorizaba al presidente a "tomar todas las medidas necesarias para repeler cualquier ataque armado contra las fuerzas de Estados Unidos y evitar más agresiones".

En 1965, en respuesta a la intensificación de la actividad militar del Viet Cong comunista en Vietnam del Sur y sus aliados norvietnamitas, Estados Unidos comenzó a bombardear Vietnam del Norte, desplegó grandes fuerzas militares y entró en combate en Vietnam del Sur. Las solicitudes de los principales comandantes militares estadounidenses en Vietnam llevaron al compromiso de 485.000 soldados para fines de 1967 y casi 535.000 para el 30 de junio de 1968. Las listas de bajas aumentaron a medida que aumentaba el número de tropas y la intensidad de los combates.

Aunque apoyó lealmente la política de la administración, McNamara gradualmente se volvió escéptico sobre si la guerra podría ganarse desplegando más tropas en Vietnam del Sur e intensificando el bombardeo de Vietnam del Norte. Viajó a Vietnam muchas veces para estudiar la situación de primera mano. Se mostró cada vez más reacio a aprobar los grandes incrementos de fuerza solicitados por los comandantes militares. A principios de noviembre de 1967, la recomendación de McNamara de congelar los niveles de tropas, dejar de bombardear Vietnam del Norte y que Estados Unidos entregara los combates terrestres a Vietnam del Sur fue totalmente rechazada por el presidente Lyndon B. Johnson. En gran parte como resultado, el 29 de noviembre de ese año McNamara anunció su renuncia pendiente y que se convertirá en presidente del Banco Mundial.


Por John Nichols

7 de julio de 2009

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Las acciones de Robert McNamara durante la guerra de Vietnam fueron incorrectas, terriblemente incorrectas.

Tal fue la valoración de un crítico entendido: el propio McNamara.

El secretario de Defensa durante las administraciones de los presidentes John Kennedy y Lyndon Johnson, quien murió a los 93 años, fue en su día retratado como el tecnócrata más brillante en una era en la que los medios y las élites políticas adoraban a los tecnócratas brillantes. Desafortunadamente, su propia trayectoria trágica confirmó que los mejores y los más brillantes eran falibles & # 8212 en extremo.

Un Ford Motors & # 8220whiz kid & # 8221 que llevó sus habilidades de gestión a Kennedy & # 8217s Camelot y se quedó el tiempo suficiente para ver cómo el sueño se desmoronaba bajo Johnson. Cuando llegó al Departamento de Defensa, McNamara admitió que su conocimiento de asuntos militares era escaso. Pero estaba lo suficientemente confiado & # 8212 posiblemente & # 8220 & # 8220 lo suficientemente arrogante & # 8221 & # 8212 para creer que podía dominar el Pentágono con un galimatías de tópicos gerenciales & # 8212 anunciando su intención de aplicar un & # 8220 papel activo & # 8221 filosofía de gestión. que involucró & # 8220proporcionar cuestionamientos agresivos de liderazgo, sugerir alternativas, proponer objetivos y estimular el progreso. & # 8221

En otras palabras, McNamara lo hizo volar.

McNamara difundió la fantasía de que algo sucedió en el Golfo de Tonkin que justificaba darle un cheque en blanco para una guerra masiva en el sudeste asiático. Y McNamara cobró el cheque, inundando Vietnam con tropas estadounidenses & # 8212 535,000 para 1968 & # 8212 y trayendo a decenas de miles de esos jóvenes soldados a casa muertos o horriblemente heridos. El secretario de Defensa había intentado librar una guerra con teorías estadísticas y fantasías anticomunistas de la teoría del dominó. Y el proyecto fracasó.

McNamara reconoció esto a fines de 1967 e hizo algunos esfuerzos para alterar las estrategias estadounidenses. Pero ya era demasiado tarde, para él y para la presidencia de Lyndon Johnson, que se estrelló y se quemó en el delta del Mekong.

Johnson envió a McNamara a dirigir el Banco Mundial & # 8212, donde el gerente principal hizo un daño considerable como proponente pionero de los esquemas de desarrollo neocolonial que la clase gerencial sigue infligiendo a las personas más pobres del planeta & # 8212 y eso fue todo .

McNamara se sintió culpable por su gestión del embrollo de Vietnam.

Su reflexión más vendida de 1995 sobre la pesadilla personal y global en la que se convirtió la guerra en el sudeste asiático, En retrospectiva fue leído por muchos estadounidenses como una disculpa. Si bien es posible que no haya cumplido con lo que se requería, McNamara admitió que él y sus compatriotas cometieron una falta y # 8212 horriblemente.

Específicamente, McNamara escribió: & # 8220 Nosotros, los de las administraciones Kennedy y Johnson que participamos en las decisiones sobre Vietnam, actuamos de acuerdo con lo que pensamos que eran los principios y tradiciones de esta nación. Tomamos nuestras decisiones a la luz de esos valores. Sin embargo, estábamos equivocados, terriblemente equivocados. & # 8221

Noam Chomsky ofreció una revisión dura pero justa de las memorias de McNamara: & # 8220 El único aspecto interesante del libro es lo poco que entendía sobre lo que estaba pasando o lo que entiende hoy. Ni siquiera entiende en qué estaba involucrado. Supongo que está diciendo la verdad. El libro tiene una especie de tono de honestidad. Lo que se lee es un tecnócrata extremadamente estrecho, un ingeniero de poca monta al que se le asignó un trabajo en particular y simplemente trató de hacer ese trabajo de manera eficiente, no entendía nada de lo que estaba sucediendo, incluido lo que él mismo estaba haciendo. & N.º 8221

Casi una década después, en el documental Niebla de la guerra McNamara admitiría muchos más fracasos. Más importante aún, amplió su reconocimiento anterior de que, & # 8220 No tenemos el derecho otorgado por Dios de dar forma a cada nación a nuestra imagen o como nosotros elijamos. & # 8221

McNamara aplicó ese estándar a la loca desventura de la administración Bush-Cheney en Irak, diciendo que: & # 8220 (Si) podemos & # 8217t persuadir a otras naciones con valores e intereses comparables del mérito de nuestro proceder, deberíamos reconsiderar el Por supuesto, y muy probablemente lo cambie. Y si hubiéramos seguido esa regla, no habríamos estado en Vietnam, porque no había un solo aliado importante, ni Francia, Gran Bretaña, Alemania o Japón, que estuviera de acuerdo con nuestro rumbo o estuviera a nuestro lado allí. Y no estaríamos & # 8217t en Irak. & # 8221

¿Hacer bien a Irak ofrece una absolución por equivocarse en Vietnam?

¿La admisión de errores alivia la carga de esos errores?

McNamara vivió lo suficiente para plantear estas preguntas.

La historia les responderá, tal vez con crueldad.

Pero no debemos subestimar la importancia de la admisión de McNamara de que estaba & # 8220 equivocado, terriblemente equivocado & # 8221.

Mostró una medida de autoconciencia y duda de sí mismo, que es saludable & # 8212 y demasiado raro entre las principales figuras del complejo militar-industrial sobre el que advirtió Dwight Eisenhower en la víspera de la confirmación de Robert McNamara & # 8217 como secretario. de Defensa, y de la cual McNamara era una encarnación.

Considere la posibilidad de que Dick Cheney o Donald Rumsfeld admitan alguna vez haber estado & # 8220 equivocados, terriblemente equivocados & # 8221 sobre Irak y empiece a comprender el significado de las admisiones tardías del ex Secretario de Defensa & # 8217. Se puede argumentar fácilmente que no estaba lo suficientemente arrepentido ni lo suficientemente perspicaz. Pero había algo reconfortante en el hecho de que McNamara se sintió obligado a intentar explicarse.


Confesión de McNamara

DURANTE CASI 25 años, Robert S. McNamara, el secretario de Defensa durante la mayor parte de la guerra de Vietnam, se negó a hablar sobre su papel en los acontecimientos de 1961 a 1967. Lo sé porque fui una de las personas que trató de conseguir lo hizo, y lo entrevistó por última vez en 1990. Pero ahora ha escrito un libro al respecto, titulado "En retrospectiva: la tragedia y las lecciones de Vietnam".

Nunca he leído nada parecido, un ataque salvaje contra uno mismo. Sí, sí, fui yo, ¡perdóname por favor! McNamara the Sure ya no está seguro de nada y se está entregando a la misericordia de Estados Unidos.

"¿Por qué después de todos estos años de silencio estoy convencido de que debo hablar?" el escribe. "Hay muchas razones: la principal es que me ha enfermado el corazón al presenciar el cinismo e incluso el desprecio con que mucha de nuestra gente ve nuestras instituciones políticas".

Comparto esa preocupación. Desafortunadamente, la guerra de McNamara es la causa fundamental de ese cinismo, y este libro puede empeorar las cosas.

Él comienza, "Estábamos equivocados, terriblemente equivocados ..." Luego sigue, una y otra y otra vez: "Estaba equivocado". . . "Nos equivocamos" . . . "Estaban equivocados." Y: "La verdad es que no entendí el plan". . . "Entendí mal la naturaleza del conflicto". . . "Nos faltaron expertos a los que consultar para compensar nuestro desconocimiento". . . "Juzgamos totalmente mal a las fuerzas políticas". . . "Una vez más, habíamos fracasado estrepitosamente en la coordinación de nuestras acciones diplomáticas y militares". . . "En retrospectiva, cometimos un grave error".

Dejando de lado mi propia sensación de que esto es demasiado poco y demasiado tarde, el libro aclara parte del engaño y el engaño que rodean dos preguntas críticas sobre el papel del presidente John F.Kennedy en Vietnam del Sur y en los repetidos intentos de Estados Unidos de asesinar a Fidel Castro.

- ¿Kennedy planeaba retirarse de Vietnam del Sur?

McNamara todavía dice que cree que Kennedy se habría retirado antes que el presidente Lyndon Johnson, sin ofrecer ninguna prueba. Pero finalmente admite que la propuesta de retiro de tropas de octubre de 1963 no era una forma de salir de Vietnam sino de profundizar al obligar a los vietnamitas del sur a aceptar órdenes estadounidenses junto con dinero, entrenamiento y armas estadounidenses. Escribe: "Al amenazar con reducir la ayuda estadounidense o incluso reducirla, pensamos que con el tiempo podríamos convencer al presidente de Vietnam del Sur, Ngo Dinh Diem, de que modificara su comportamiento destructivo".

- ¿Kennedy sabía de las múltiples conspiraciones de la CIA para asesinar a Castro?

Por supuesto que lo hizo, pero McNamara ha estado entre los leales a JFK ofreciendo una negación plausible a los Kennedy todos estos años. De hecho, McNamara fue uno de los principales defensores del asesinato. Más de una vez en reuniones de alto nivel, McNamara abogó por asesinar a Castro.

Entonces, ¿cuál es la "lección" de McNamara de esta "tragedia"? Para mí, es que los estadounidenses de ambos lados del divisivo debate nacional sobre Vietnam no deberían esperar hasta los 78 años (la edad de McNamara) para decir la verdad sobre lo que sucedió entonces. La guerra fue una tontería, quizás inútil, pero muchos de nosotros todavía estamos tratando de justificar lo que hicimos o no hicimos entonces. O estamos tratando de tener ambas cosas.

Tenemos un presidente ahora, Bill Clinton, que tiene 47 años, un manifestante entonces, que parece destinado, como McNamara, a esperar hasta los 78 antes de levantarse y decir lo que debería haber dicho todo el tiempo: "La guerra fue un error. Eso pensé entonces. Creo que sí ahora. Ya sea que estemos de acuerdo o en desacuerdo en eso, se acabó y tenemos que seguir adelante juntos ahora ".

En cuanto a McNamara, la suya es un alma angustiada, como debería ser. No es un tipo muy anecdótico, pero cuenta una historia conmovedora de su amiga, Jacqueline Kennedy, golpeando sus puños contra su pecho, llorando y diciendo: "¡Haz algo para detener la matanza!"

McNamara no lo hizo. No cuando tenía el poder. Ahora pide perdón. No lo obtendrá de mí.


Robert McNamara

Robert McNamara (1916-2009) fue un hombre de negocios estadounidense y el secretario de Defensa de los Estados Unidos con más años de servicio. Su mandato duró ocho años (1961-68) bajo los presidentes Kennedy y Johnson.

Nacido en San Francisco, McNamara era hijo de un vendedor de zapatos descendiente de inmigrantes irlandeses. Robert McNamara se educó en Berkeley y Harvard, y se graduó en economía y contabilidad. Más tarde regresó a Harvard como académico junior y enseñó estudios empresariales durante tres años. En 1943, McNamara se alistó en el Cuerpo Aéreo del Ejército de los Estados Unidos, donde trabajó en logística y planificación. Terminó la guerra como teniente coronel pero sin entrar en combate.

Después de la guerra, McNamara fue contratado por la empresa de vehículos de motor Ford, donde desempeñó un papel de liderazgo en la modernización del diseño, la producción y el marketing de posguerra de Ford. A fines de la década de 1950, McNamara estaba siendo aclamado como el salvador de Ford y, a fines de 1960, se convirtió en el primer presidente de una empresa en ser nombrado fuera de la familia Ford.

Sin embargo, la estadía de McNamara como presidente de Ford fue breve. A las pocas semanas fue elegido por el nuevo presidente John F Kennedy para que se desempeñara como secretario de Defensa, una oferta que aceptó. McNamara became part of White House inner circle, forming friendships with the Kennedy brothers and providing advice on a number of policy areas.

In his defence portfolio, McNamara implemented a planning and budgeting regime that eliminated duplication and waste. He also modernised and reoriented Strategic Air Command (SAC), improving response systems, readiness and cost-effectiveness. Strategically, McNamara was an advocate of the Domino Theory and ‘mutually assured destruction’. He believed the US nuclear arsenal should exist as a deterrent rather than a first-strike weapon. McNamara also sought to minimise the chances of an accidental or spontaneous nuclear war by ensuring that major command decisions were in civilian rather than military hands.

Robert McNamara is perhaps best remembered for overseeing the US military build-up in Indochina and the first years of the Vietnam War. During Kennedy’s presidency, McNamara recommended a steady increase in the number of US military advisors in Vietnam. Under Lyndon Johnson, McNamara urged a targeted military deployment to eradicate the Viet Cong from South Vietnam.

By 1967, however, McNamara had become convinced that the war in Vietnam was unwinnable. He urged a withdrawal of US forces but was overruled by Johnson. McNamara resigned from cabinet in early 1968 and soon after was appointed president of the World Bank. He held this office until his retirement in 1981. In 2003 McNamara appeared in a television documentary, La niebla de la guerra, where he explained his decisions – and admitted his failures – during the Vietnam War.

McNamara died in Washington DC in July 2009, aged 93, and was buried at Arlington National Cemetery.


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Robert Strange McNamara, 1916 - 2009

Robert McNamara shaped the Bank as no one before him. He came to the Bank brimming with energy, forceful, active, pushing to get things done. He brought with him the firm belief that the problems of the developing world could be solved. What was needed was clear analysis of the problems and determination in the application of appropriate remedies. If this happened, success could not fail to materialize.

McNamara eschewed the cautious, Wall Street-oriented approach of his predecessors. He adopted an aggressive mission that emphasized the claims and expectations of the Bank's developing member countries. The needs of the developing world - not the need to satisfy the investment community - became paramount in determining the type and quantity of the Bank's activities.

The Bank that McNamara left in 1981 was completely transformed from the institution he had entered thirteen years earlier. It was a much larger organization, and much more complex. Its membership had continued to expand, and with the People's Republic of China assuming full participation, it was well on its way to becoming a universal organization. The Bank began to address problems of income disparity and poverty. The Bank diversified into sectors of activity where progress was inevitably slow and unspectacular. And the Bank became more deeply involved in the economic and social conditions of its borrowers. It diversified its sources of funding, drawing from a growing number of international sources.

McNamara's role as a spokesman for the developing countries and the size and financial weight of the organization that he led assured the Bank a position of authority as intermediary between the rich and poor countries. The Bank played a critical role in many developing economies, and its coordination of aid with other donors greater increased the leverage it wielded. The strengthening of the research staff stimulated interaction with the academic community and allowed the Bank to claim a role as an intellectual leader in development matters.

Robert Strange McNamara was born in Oakland, California in 1916. He attended University of California at Berkeley, majoring in economics and excelling in his studies. His personal experiences during the Great Depression and the liberal outlook at Berkeley combined to shape his liberal social outlook. He enrolled in the Harvard Business School in 1937 and it was here that he acquired the management techniques that became characteristic of his leadership style. The concept of management based on the accumulation and analysis of quantitative data appealed to his disciplined mind and provided him with a tool for exercising control in uncertain conditions.

He applied this management style in the military during World War II and in private industry (Ford Motor Company) after the war. The aggressive new management techniques earned McNamara and his colleagues the nickname "Whiz Kids." In November 1960 McNamara was named president of Ford Motor Company. But after only one month in this position, McNamara was called to the new Kennedy administration to serve as Secretary of Defense, with a mandate to bring the military under control through the application of efficient management.

McNamara quickly became involved in the substance and politics of government administration, and Presidents Kennedy and Johnson sought his advice on defense, foreign policy, and international relations. The Vietnam War claimed much of McNamara's time and energy at the Defense Department, and over the years he began to feel that victory in this war was impossible. His thinking on the war gradually diverged from that of President Johnson, and Johnson abruptly nominated McNamara as the next World Bank president.

Role of the World Bank

The World Bank was, to McNamara, "an innovative, problem-solving mechanism…to help fashion a better life for mankind in the decades ahead." The primary consideration driving the Bank was the needs of the developing countries. It was obvious that these countries required more assistance than they had been receiving, and he set out to make the Bank a "critical mass" of financial and technical power. McNamara realized that the Bank could not solve by itself the world's problems but it could provide leadership and the will to leverage the world's resources for development.

McNamara believed that there was a direct link between concerns about military security and economic development. For McNamara the threat of warfare was a consequence of the widening income gap between the industrial and developing countries.

McNamara was never constrained by the Bank's tradition of financial prudence. He felt that the daunting problems faced by the world required daring and risk-taking. Upon his arrival at the Bank, McNamara was surprised at what he considered the small volume of lending the Bank had made compared to the vastness of the needs. He developed an elaborate system of numerical reporting tables that provide complete and up-to-date pictures of the lending program and country needs: the Bank's balance sheet, cash flow, lending program, and borrowing requirements. These reporting methods grew progressively more complex as McNamara insisted that more data be included in the reports.

Robert McNamara in front of the Bank's Main Complex.

Bank commitments increased from an annual level of about $1 billion in 1968 to over $13 billion in fiscal 1981. Governments were urged to speed up the preparation of appropriate projects to expedite the increased lending. McNamara quickly realized that a list of individual projects for a particular member country should conform to an overall development strategy, and in 1969 he instituted the practice of creating Country Program Papers.

The proposed increase in the Bank's activities required a rapid expansion in the number of staff. Between 1968 and 1973 the professional staff increased in number by 125%. The staff as a whole grew from 1,600 at the time he took over to 5,700 when he left in 1981. In addition to the increase in numbers, the nationality diversification of staff was increased. The results of these simultaneous changes caused some degree of tension and strain among staff during this period.

McNamara also decided that the Bank's organizational structure required an overhaul. With an expanding volume of business the system of large centralized projects departments and geographical regional departments became unwieldy and bureaucratic. In 1972 he hired McKinsey & Co. to analyze the existing structure and business and to make recommendations for change. McNamara followed the process closely and in 1972 a major reorganizaiton of the Bank took place. Responsibility for lending was placed in the hands of regional vice presidents, who had control over resources required to meet agreed output targets.

McNamara expanded the geographical range of the Bank's lending, and the Bank became actively engaged in all countries that needed help. He re-established lending relationships with Egypt and Indonesia, and the latter became one of the Bank's most important country programs. McNamara took personal charge of the membership negotiations with the People's Republic of China. The prospect of extending the Bank's support to a country with a billion people was a fascinating challenge for McNamara, and he used his considerable political skills to expedite membership. In May 1980, the People's Republic of China assumed its membership in the Bank.

The drastic increase in lending activities stimulated a debate over project quantity versus quality. McNamara denied that increased lending would sacrifice project quality, insisting that the same sound appraisal methods would be used. In fact, the appraisal process became more rigorous and sophisticated, the amount of staff time devoted to preparation and appraisal increased, and conditions designed to safeguard implementation and project supervision became more extensive. Nevertheless, there was a widespread perception among the staff that quality was being sacrificed for quantity. (The issue was never satisfactorily resolved during McNamara's tenure, and this perception persisted until the 1992 Task Force on Portfolio Management pointed out the tension between new commitments and effective implementation.)

McNamara's sharply increased level of lending necessitated a quantum leap in mobilizing both conventional and concessional resources. When McNamara arrived at the Bank, the climate for a massive increase of development aid was unfavorable. The UN Development Decade resulted in some donor fatigue as development problems persisted. Despite the adverse economic situation (the Bank's liquidity was low, necessitating a temporary suspension of lending toward the end of George Woods' tenure IDA replenishment negotiations were stalled and the US Treasury refused permission for the Bank to enter the capital market with any large issues), McNamara announced that in his first five years the Bank's net borrowing would increase to three times the level of the previous five years.

To accomplish this he proposed to increase borrowings from central banks break into the European pension trust market, and borrow more in Switzerland, Kuwait and Italy. He looked outside of Wall Street to Germany, Japan, and the oil-rich Middle East. He hired Eugene Rotberg to take command of his ambitious borrowing plans. McNamara's plans were extraordinarily successful, and the Bank's net borrowings averaged $780 million per year during the first five years of McNamara's presidency.

The first oil shock presented a particular challenge to the Bank and its member countries. McNamara responded by increasing the lending level even more. McNamara turned to the members of the Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC) to finance this increase. He negotiated with the Shah of Iran for a development fund supported and controlled by OPEC and administered by the Bank. This did not materialize due to opposition from the U.S. government, and McNamara's support for the fund caused tensions with the U.S. Treasury.

Tensions with the U.S. arose again when the Bank sought a general capital increase in the 1970s. After two years of negotiations, a selective capital increase of $8.5 billion was approved in 1976. While this provided some relief, it did not satisfy McNamara's demands. He created a task force to consider "the future role of the Bank", which concluded that an increase of $45 billion was needed to support the needs of the borrowers. The executive directors ultimately approved a capital increase of $40 billion in 1979, following the second oil shock.

McNamara was willing to examine new approaches to mobilize resources for development. In 1975 he introduced the "third window" lending, an attempt to leverage limited concessional funds. And he attempted to create a separate energy affiliate to assist developing countries in the improvement of their energy position. He was also ready to consider a recommendation of the Brandt Commission that the statutory ratio between the Bank's lending and its equity be relaxed. Only the "third window" proposal came into being, but these efforts illustrate McNamara's untiring search for new ways to mobilize resources.

The task of raising the necessary IDA funding - concessional funds for the Bank Group's poorest members - became a personal challenge for McNamara. He used his extensive political contacts to bolster Congressional support in the U.S. He contacted prominent and persuasive people in the U.K., the Netherlands and Kuwait to urge positive action for IDA.

Robert McNamara delivering a speech.

McNamara's efforts were successful. IDA replenishment amounts increased from an annual rate of $400 million in the second replenishment to $4 billion during the sixth. Some of this increase was automatically eaten up by rapid inflation during this period, but in real terms, IDA resources more than doubled between the fourth and sixth replenishments.

President George Woods had called for a "grand assize" of development experts to revitalize the donor community, and McNamara took up this proposal upon joining the Bank. He asked Lester Pearson, former prime minister of Canada, to head a commission which was to be independent of the Bank but would work in close proximity to McNamara. The Pearson Commission report Partners in Development, issued in 1969, gave a fresh impetus to development assistance. The commission supported an expanded role for the bank in aid coordination through the creation of further consultative groups and through increased monitoring of the external debt of the developing countries. The commission also highlighted the burden imposed by uncontrolled population growth. The Commission's report was successful in energizing donor support, and facilitated the third IDA replenishment, which doubled IDA resources.

Throughout his tenure at the Bank, McNamara struggled to gain a clear understanding of the problems the developing countries were facing. He traveled extensively, and consulted with a wide group of development thinkers. He insisted on spending time in the field, visiting schools and population clinics, talking to farmers and extension workers. And he pushed the Bank to be more inquisitive about development issues. The Bank's economic research capacity expanded under the leadership of Hollis Chenery. The collection and processing of data became an important institutional response to the quest for better understanding and more effective solutions.

From the beginning, McNamara tried to grasp the causes of economic underdevelopment. He knew that economic development was a multifaceted, multidimensional process, yet was always looking for some single key to the problem. This constant search for answers was reflected in the sequence of dominant themes in the work of the Bank during the McNamara period.

One issue that came to characterize the McNamara presidency was the problem of population growth. McNamara believed that rapid population growth was the greatest barrier to economic progress. The Bank's first financing for family planning was in 1970 in Jamaica.

McNamara realized that economic growth without equitable distribution did little to change the worst economic problems. He turned to Hollis Chenery, head of the Bank's economic research department, who focused on the problems related to the uneven income distribution in developing countries. Chenery's Redistribution with Growth was published in 1974. McNamara presented the results of Chenery's research at the 1972 UNCTAD Conference in Santiago, Chile. He stated that in the early stages of a country's economic growth the poorest segment of society was liable to suffer the most. This was most evident in subsistence agrarian economies, and McNamara recommended measures such as land and tenancy reform and programs to increase the productivity of small farmers.

He also emphasized the need for projects supporting education. During his tenure lending for education increased threefold.

Rural development was the centerpiece of the second five-year plan, introduced in Nairobi in 1973. To raise the productivity of the rural poor, the Bank increased lending to agriculture by over 40 percent, and three out of every four projects included components to help smallholder farmers. The integrated rural development project became the prototype for this assistance. Rural development programs benefited millions of people, but still rural laborers and the landless benefited, at best indirectly. Institutional weaknesses, such as tenant and land reform, hindered progress, and progress was slowest where it was most needed - in Sub-Saharan Africa.

McNamara also launched an attack on urban poverty, where he again attempted to raise the productivity of the poor. Urban assistance programs aimed at increasing employment opportunities, improving services, sites-and-service projects, squatter settlement programs, small-scale enterprise financing, and plans for basic services in transport, electricity, water supply, and education.

McNamara also urged governments to meet the "basic human needs" of their populations. Despite annual growth, malnutrition was common, infant mortality high, life expectancy low, illiteracy widespread, unemployment growing, income distribution skewed, and the gap between the rich and poor countries was growing. He devised strategies to address specific needs: literacy, nutrition, reduction in infant mortality, and health. McNamara's obsession to assist those in "absolute poverty" remained the backbone of his presidential tenure.

Public Sector and Private Sector

Robert McNamara with Pope John Paul II.

McNamara did not see private capital as a realistic option in addressing critical development needs. But his reliance upon government intervention sometimes meant turning a blind eye to coercive practices - the involuntary collectivization of farmers in Tanzania, for example - and could lead the Bank to ignore the inefficiency and economic cost of government policies.

The oil shocks of the 1970s proved to be the most serious threat to the fight against poverty. No longer was the burning question how to reduce the number of the poor, but rather how to prevent a massive increase in their number. McNamara responded in his proven method: asses the damage, express it in numerical terms and then work on a solution. He estimated that the poor countries needed an additional three to four billion dollars in concessional assistance, and he urged the industrial countries and the oil producing states to provide this support. OPEC agreed to increase their commitments - $2 billion by 1974, and by 1975 OPEC members were contributing 3 per cent of their GNP.

Structural Adjustment

In response to the oil crises, McNamara urged developing countries to adjust their economic policies: change the pattern of use and production of energy, increase the production of food grains, and revise their policies of subsidized capital, overvalued exchange rates and excessive regulation. He also asked donor countries to actively support structural adjustment programs. He called for a fundamental reorientation of economic policies to accomplish higher savings and investment rates, greater efficiency in the domestic use of capital, and more emphasis on the private sector than he had previously advocated.

Some executive directors objected to these programs: some did not see this short-term response as appropriate for an institution meant to support long-term investment some felt uneasy at what they felt was an unwarranted intrusion by the Bank into a country's economic policies. Support for structural adjustment was obtained only when the Bank assured the directors that this was to be a short-lived program to meet immediate needs. Structural adjustment operations subsequently became a major aspect of the Bank Group’s lending throughout the next decade.


U.S. Civil‐Defense Director Resigns

WASHINGTON, March 8—Assistant Secretary of Defense Sieuart L. Pittman has resigned as head of the nation's civil‐defense program. He will return to private law practice in Washington.

It is understood that Secretary of Defense Robert S. McNamara will soon send the resignation to the White House, and at the same time recommend a successor, probably another Pentagon official.

Mr. Pittman, who was appointed by President Kennedy in August, 1961, was the first chief of the civil‐defense program to administer it from the Pentagon. It had previously been run from the White House, but with relative ineffectiveness in the face of nationwide apathy.

Mr. Pittman administered some of the biggest civil‐defense efforts in recent years. He also gained some support in Congress for the program.

However, he will be leaving at a critical period in the history of Government attempts, under both Republican and Democratic administrations, to develop a nationwide program of protection for the civilian population against nuclear attack.

The civil‐defense program received a major setback last Monday, when a Senate Armed Services subcommittee deferred action on a $190 million shelter program. The program has been passed in the House.

The Pentagon in now under‐ stood to be preparing an important national strategic proposal combining an extensive shelter program with an antimissile‐missile project, such as the Nike‐X. The Nike‐X, now in the research stage, is being designed to knock down enemy long‐range ballistic missiles.

Mr. Pittman's resignation was not related to these developments. He has stayed on in his post more than two months longer than had been expected. He planned to leave the Pentagon before the beginning of this year but remained because of President Kennedy's assassination and to try to win passage of the $190 million shelter bill.

The bill would have provided Federal incentives for the construction of shelters in hospitals, schools and similar nonprofit institutions. It was passed in the House after widely publicized hearings. These started with a general attack on the civil‐defense plans, on moral as well as practical grounds.

Mr. Pittman led a number of civilian and military witnesses to the hearings and reversed an apparent inclination in the House to kill the program.

Although the Senate subcommittee deferred action on the bill, it did not, as some had feared it would, denounce the shelter program. Senator Henry M. Jackson, Democrat of Washington, who is chairman of the subcommittee, suggested alternatives.

Mr. Pittman, who could not be reached today to comment on his resignation, conceded after the Jackson subcommittee in effect had quashed the shelter program for this year that he was disappointed. But he took solace in the subcommittee's implied support of the bill's objectives.

The Pentagon official also stressed that the subcommittee action would in no way retard the current $111 million program for the identification of and stocking with food and other necessities 70 million shelter spaces.

The identity of Mr. Pittman's probable successor could not be learned. According to one source, it may be either of his deputies, Walter F. Lineberger Jr. or William P. Durkee. Secretary McNamara has consistently promoted his civilian aides to fill high‐ranking vacancies.


Robert S. McNamara resigns as Secretary of Defense - HISTORY

Robert S. McNamara (1916-2009) was the most powerful American Secretary of Defense in history and in many ways the architect of the modern war on terror. He was an immensely talented and successful man, whose career went up like a rocket from the beginning. Born in San Francisco, he was an Eagle Scout and President of the Rigma Lions boys club in 1933. He attended the University of California, Berkeley, where he studied economics, mathematics, and philosophy, was elected to Phi Beta Kappa in his sophomore year, and earned a varsity letter in crew. After receiving a master’s degree from the Harvard Graduate School of Business Administration in 1939, he worked for Price Waterhouse for a year. He then joined the Harvard faculty as the youngest and highest paid Assistant Professor at the university. He joined the Army Air Force in 1943 and worked in the Office of Statistical Control, where he analyzed the accuracy and effectiveness of US bombing missions, and made powerful connections.

In 1946, McNamara and 9 other former officers joined Ford Motor Company with a mandate to stop its financial and administrative chaos using modern planning and management control systems. He again advanced rapidly, and in November, 1960 became the first president of the company who was not a member of the Ford family. A few weeks later, President-elect John F. Kennedy recruited him to be Secretary of Defense. Kennedy described McNamara as the smartest man he had ever met.

Kennedy first directed McNamara to plan the Bay of Pigs invasion, which was a disaster, and then asked him to develop even more elaborate plans to overthrow Castro. In 1962, McNamara began implementing the modern strategy of counterinsurgency warfare to combat terrorism he created special forces like the Green Berets, and sponsored secret paramilitary operations throughout Asia and Latin America. In 1963, again in response to the President’s request, he began a troop build-up in South Vietnam. After Kennedy’s assassination in November, 1963, President Lyndon Johnson asked him to stay on as Defense Secretary, and in essence turned the conduct of foreign policy over to him. Johnson, in awe of McNamara, commented “He is like a jackhammer….He drives too hard. He is too perfect.” In 1964, Johnson asked him to be his Vice-Presidential running mate, but McNamara declined.

McNamara prosecuted the Vietnam War with his usual diligence, but had doubts about it being winnable. In 1967, he sent President Johnson a long memo urging him to begin negotiating with the North Vietnamese rather than escalating the war. Johnson decided that McNamara was plotting against him on behalf of the Kennedys, fired him as Secretary of Defense, and anointed him as President of the World Bank where he served from April, 1968 to June, 1981, when he retired.

The Vietnam War is widely regarded as the greatest foreign policy mistake in U.S. history. Over 54,000 American troops died, millions of Vietnamese were killed, and nothing was resolved. In 1995, McNamara published a memoir in which he said his conduct of the war was “wrong, terribly wrong”. In reply, Howell Raines, the editor of the New York Times, wrote an editorial in which he noted: “Surely he must in every quiet and prosperous moment hear the ceaseless whispers of those poor boys in the infantry, dying in the tall grass, platoon by platoon, for no purpose. What he took from them cannot be repaid by prime-time apology and stale tears, three decades late.”

At each point in his career—as a student, academic, business executive, Cabinet Secretary, and public figure—Robert McNamara was fabulously successful. He substantially rebuilt Ford Motor Company, as Defense Secretary, he was instrumental in putting in place wide ranging reforms to streamline the Pentagon and make it more effective, and he transformed the World Bank from an old boy’s club to an instrument for third world economic development. And then there is the Vietnamese war—an unmitigated disaster. How are we to understand this?

The answer concerns how we think about leadership. The academic literature defines leadership in terms of the ability to ascend to the top of a hierarchy, and McNamara was superbly equipped to do this. He was very smart, very hard working, great with numbers and details, clear-minded, logical, and very, very eager to please his superiors. This is the recipe for success in a bureaucracy.

In contrast with the academic literature, I think the essence of leadership concerns being able to build a team, being able to unite a group and act toward a common goal. McNamara was ruthlessly dismissive of subordinates who challenged him (he had no peers). His talent was for fixing inefficiencies and implementing processes. He had no talent for anticipating or even considering the human costs of his processes. His concern about the Vietnam war was that it was unwinnable from a technical perspective, not that lives were being wasted. He was an immensely successful bureaucrat but not a gifted leader.

There is a sense in which Robert McNamara was a train wreck waiting to happen. He was an exquisitely tooled bureaucratic instrument, who could and would deliver results for whoever happened to be his boss. As Secretary of Defense, his first boss was the callow and impulsive John Kennedy, who ordered him to begin what ultimately became our war on terror—covert and illegal operations in Latin America and Southeast Asia. He second boss was Lyndon Johnson, a skilled and ruthless legislator who knew nothing about international relations, and whose staff feared he was insane. Kennedy foolishly invaded South Vietnam, Johnson inherited the project, and vowed not to be the first American President “to cut and run.” McNamara’s ambition and eagerness to please authority prevented him from opposing these policies and the rest is history. As for moral culpability, he was just following orders.


McNamara's Legacy Mired In Vietnam Debacle

Robert McNamara spent the last chapter of his life striving mightily to atone for the sins — his sins — of Vietnam.

In a 1995 memoir, he called the Vietnam War and crucial decisions he made as President Lyndon B. Johnson's secretary of defense "wrong, terribly wrong."

He cooperated in a 2004 documentary, Fog of War, which laid out his pivotal role in pursuing war in Vietnam and put his old man's anguish on big-screen display.

And he vigorously pursued what had become his passions: battling famine and hunger in the Third World, and working to rid the world of nuclear weapons.

McNamara's road to rehabilitation ended Monday with his death at 93.

But a longer road and more good works likely could never have erased or even much eased what is destined to be history's harsh assessment of the man known as the architect of the debacle that was Vietnam.

"Along with LBJ, he was the fulcrum on which a generation pivoted, and the price in blood was breathtaking," says author Robert Timberg, a Vietnam veteran who bears the scars from a near-fatal fuel-tank explosion he survived during the war.

"He did lots of things to redeem his reputation, but ultimately, we are what we do," says Timberg, a Naval Academy graduate who wrote The Nightingale's Song, an examination of how the lives and careers of five academy graduates — including Sen. John McCain — intersected in the Vietnam era and after. "You can't hit the delete button on 58,000 dead."

'All-Purpose Whipping Boy'

Vietnam — and McNamara — defined a divided nation, and the profound effects on the baby boomer generation resonate to this day.

As secretary of defense first to President John F. Kennedy and then to Johnson, McNamara became "the all-purpose whipping boy" for everybody involved in Vietnam, says historian Douglas Brinkley.

"The anti-war movement saw him as a liar with blood on his hands who fudged facts, misinformed the president," Brinkley says. "Military leaders and hawks saw him as someone who wasn't gutsy, who crumbled when the pressure was on and sent servicemen into a war with no hope."

McNamara, who came to harbor strong private doubts about the nation's foray into Southeast Asia, became what Brinkley describes as a "metaphor for what happens to a Cabinet officer who withholds the truth from a president."

No Forgiveness

Despite his later-in-life regrets, McNamara was initially a proponent of the U.S. intervention in Vietnam, and in 1964, he pronounced himself pleased to have the Vietnam War tagged as "McNamara's War."

For that — and for his failure to publicly express his misgivings about the war — McNamara deserves little sympathy, says journalist Stanley Karnow, whose 1983 book, Vietnam: una historia, is considered a definitive look at the war.

"He came out with his memoir, this mea culpa," says Karnow, referring to McNamara's In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam, published in 1995. "But if I was the father of a son who was killed in Vietnam, I'd give rather short shrift to McNamara because he was the architect."

Karnow recalls that when the war was degenerating, McNamara during a trip called reporters into his hotel room and expressed doubts about the effectiveness of U.S. bombing missions.

"He didn't come out publicly, but of course word eventually went out that he had these doubts," Karnow says. "And Johnson, who once thought McNamara the best civil servant ever, believed he was unraveling and moved him to the World Bank."

A 'Terrible Error'

Daniel Ellsberg is a former military analyst famous for leaking the Pentagon Papers — the government's top secret history of the Vietnam War — to Los New York Times in 1971. He says McNamara recognized early on that he made a "terrible error" in urging Johnson in 1964 and 1965 to continue bombing in Vietnam.

By staying on as defense secretary, McNamara may have played a key role in preventing the war from expanding further, Ellsberg says. But he says McNamara blundered historically by staying loyal to the president and not to the public.

"Although he worked as an insider to keep a lid on the war, he did not do what he could and should have done in 1967: reveal to the public and Congress what he was telling the president," Ellsberg says, "and that was to end the bombing and negotiate a power share" with Hanoi and the Viet Cong.

More than 16,590 American servicemen were killed in Vietnam in 1968, and another 11, 616 in 1969, the deadliest years in a war that didn't end until 1975.

Haunted By The War

Karnow, a World War II veteran who covered the entire Vietnam War for magazines and newspapers, said it was clear to him that McNamara was haunted by Vietnam and his role in it.

At a conference both men happened to be attending in Japan some years before McNamara wrote his memoir, the former secretary of defense mentioned briefly during his turn on stage that he thought Vietnam was a mistake.

Approached later by Karnow, who asked for an interview, McNamara said he wasn't ready to talk. But Karnow's phone rang at 7 the following morning. On the other end was McNamara.

"He started babbling — expressing all his doubts about the war. But it wasn't anything I could use," Karnow says. "It was a bit incoherent."

'Credit For Seeing The Folly'

Sen. George McGovern won the Democratic presidential nomination in 1972 on his anti-Vietnam War stand.

Now 86, McGovern, who lost in a landslide to Richard Nixon, says he appreciated that McNamara acknowledged the mistake of Vietnam.

"I think that Robert McNamara did a very brave act when he came out against the Vietnam War many years later," McGovern said Monday from his home in his native South Dakota.

"He deserves great credit for seeing the folly of our involvement there, though I wish he had come to that conclusion earlier," McGovern says. "It's very hard for people in public life to say, 'I made a mistake.' "

McGovern said he approached McNamara after the two had participated in a panel discussion in New York and personally congratulated him for "recognizing the folly."

"And from that time on, he and I had a congenial relationship," McGovern said.

'He'll Never Get Redemption'

Before his White House years, McNamara was a top executive at Ford Motor Co.

He pioneered safety features on cars, Brinkley says, and was "a young, new hotshot" at a company experimenting in new car designs, including that of the popular Thunderbird.

It's Brinkley's assessment that McNamara was a successful defense secretary under Kennedy, but will go down in history as one of the worst to fill that role for his performance under Johnson.

"He knew in 1965 that Vietnam was not winnable, and he didn't tell the president," Brinkley says. "He was one of the worst secretaries of defense in American history, and only Donald Rumsfeld has moved him up a notch from the bottom."

"He'll never get redemption, never escape the brand of failure on his chest that came from mismanaging the war," he says.

A Tragic Life?

Those who have watched, wrote about and knew McNamara — and knew of his brilliance and wit, his successes as a business executive and as a later-in-life humanitarian — still assess his life as a tragedy.

"Vietnam was his defining time," McGovern says, "and it imbued his life with tragedy."

Says Karnow: "I began to feel, in the end, that McNamara was himself a casualty of the war. He was, in fact, tormented by it — more tormented than a lot of people."

But he should have gone public with his doubts at the time of the war and resigned, says Karnow.

"Considering that 60,000 Americans were killed in Vietnam, not to mention a couple million Vietnamese, he had a duty to stand up and protest," he says.